商业逻辑：构建中国本土企业的经营智慧
中华民族自古就是一个充满智慧的民族，中国人几乎就是聪明的代名词。但是，在商业活动中，很多中国本土企业以自主品牌走向市场时，却表现的并不是那么聪明，甚至还会经常出现一些粗疏、失智的市场行为。价格战、广告战、促销战、跟随式的产品开发等都是很多本土企业不聪明的表现，我们可以看到，在本土企业进入的各个行业中，几乎都在上演着毫无创意的价格战。除了行业已经发展到极其成熟的阶段，只要行业内普遍采用了激烈的价格战，都意味着行业内的企业处于低级而不聪明的竞争状态之中，毕竟通过降低价格而争取更大的市场份额是最容易想到的，而且也是最容易在短期内见效的。
任何一个市场的容量都是有限的，没有哪个企业能脱离激烈的市场竞争（除了由国家控制的部分行业之外），在市场上没有世外桃源，因此，市场经济的主旋律就是想方设法从竞争对手那里争取到更大的市场份额、更多的顾客，当然，竞争的方法不仅仅是依靠降低价格。而且，在激烈的市场竞争中永远充满了不可预知的变数，竞争对手的行为、消费者的变化、销售渠道的行为，以及企业自己的行为引起的竞争对手、消费者和渠道成员的反应等，都是处于随时的变动之中，相应的，企业需要随时做出各种经营决策，而且，还要保证这些决策经常是正确的。因此，正所谓“商场如战场”，企业只有依靠出色的经营智慧和谋略才能获得竞争的胜利。
实际上，很多中国本土企业在经营领域存在着一个学习和积累的空白，在国内，一直将西方的战略管理和营销体系中的某些内容看作是企业经营，但是，这些西方理论大都是市场操作的框架和原则性方法，它们只是告诉了企业按照什么样的框架去参与市场竞争，它们只是形，而不是神，或者说，它们只是“拳谱”，而不是“心法”。在这些西方战略和营销理论的框架之上，真正的用于竞争的灵魂是由企业的经营智慧产生的商业谋略。而如何使本土企业具备更高的经营智慧，多年来一直被本土企业以及学术界所忽略（当然，也不能说完全被忽略，因为有很多学者致力于从中国古代文化的宝库中挖掘出企业的经营智慧，这是研究企业的经营智慧的另外一条路），我们把过多的精力放在了学习西方的战略管理和营销管理理论这些框架上了。
经营的本质是企业对消费者和竞争对手做出的响应，也就是说，企业在应对消费者的变化和竞争对手的变化时，利用企业资源所采取的各种手段，比如细分市场的选择、品牌定位、产品开发和组合、定价、促销、渠道规划等。而企业的经营智慧恰恰隐藏并体现在这些响应的手段中，我们在这里就称之为“商业逻辑”，换句话说，企业如何响应外部的消费者和竞争对手的变化，这是一个充满人类智慧的、复杂而科学的思维过程，而思维过程的优劣决定了企业所采用的响应手段的正确与否，或者说，所采用的响应手段是否更加优于竞争对手，是决定市场胜负的一个重要因素。法国的管理大师亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中曾说：“商业技巧需要敏锐的眼光和决断能力，它来自对市场的深刻认知，对强有力竞争对手的深入了解和对市场走向的长远预见。”
但是，由于“商业逻辑”是人们头脑中的思维过程，所以不容易被察觉到以及被固化成为理论，因此，中国本土企业确实容易忽略并难以学到西方企业在日常经营中的商业逻辑。无疑，西方企业经过几百年的市场经营，他们积累和沉淀了更多的“商业逻辑”，很多优秀的“商业逻辑”早已成为各种各样的工具被固化到企业日常的经营中去了。因此，即便是刚刚加入到企业中的员工，也能马上站在前人的肩膀上应用优秀的商业逻辑。正是由于本土企业缺乏优秀的商业逻辑，甚至没有商业逻辑而只依靠直觉，使本土企业在经营活动中往往显得不如西方企业聪明。
实际上，西方企业早已深刻地认识到人的智慧在企业经营中的重要性。彼得·德鲁克在其《公司的概念》一书中曾说到：“为了民族的生存利益，国家不会再允许对土地、森林、石油等资源进行无节制地开发利用。未来的经济扩张必定要靠从新生资本及利润中产生的公积金累积、国民的创造力和想象力，等等。”他在书中又说到：“我们已经有了保护自然资源的意识，但对那些人类的资源，即想象力、勇气和创造力等，我们却仍然在令人难以置信地挥霍。将来越是不得不保护自然资源，这些人为的经济财富就会显得越来越重要。如果我们不对这些财富进行保护，那么它们就会比当初的铁矿和石油资源更迅速地被耗尽。”
因此，本土企业要想在市场竞争中站稳脚跟，在不采取低价策略和价格战竞争方式的前提下，不仅仅依靠建立知名品牌，增加自身的经营智慧是本土企业必须尽快补上的一课，而不断地学习和积累商业逻辑是增加企业经营智慧的根本之路。陈云同志曾“推崇”过这样一种人：头戴瓜皮帽，手拿水烟袋，经常踱方步。他在多种场合多次提到，留用这些旧商人，意在利用他们的经营管理经验和善于思考经营中的战略性问题的优势，促进社会主义商业的发展。与其说，陈云同志“推崇”头戴瓜皮帽，手拿水烟袋，经常踱方步的旧商人，不如说，他真正“推崇”的是在企业经营中的思想，而就是勤于思考。摘自《政工研究动态》2008年第18期易为水的文章《从陈云的“推崇”说起》。
切斯特·巴纳德在其《经理人员的职能》一书中曾说：“最高程度的逻辑过程必然会成为而且能够成为组织行为的特征。”因为，我们宁愿相信：经营是科学，不是艺术！
在消费者身上损失的利润
如果改变对顾客的假设，他们就可以抓住更多的利润机会，而改变产品本身是没有必要的。
——赫尔曼·西蒙、弗兰克·F·比尔斯登、弗兰克·卢比
与OEM工厂不同，做市场的企业必须首先对其消费者有深入的了解，深刻把握消费者需求的特征和变化。虽然，多年来很多中国本土企业已经开始重视对消费者的调查和研究，并学习和掌握了很多有关消费者调查和研究的方法和工具，而且，一些优秀的本土企业并将之应用于日常的经营实践中，这显然在很大程度上提升了本土企业的竞争能力。西方各种有关消费者调查和研究的方法和工具有很多，其实，只要本土企业给予足够的重视，即投入了足够的企业资金和人力，消费者调查和研究工作并不会落后于外资企业。只不过遗憾的是，很多的本土企业仍然没有真正地重视对消费者的调查和研究，至少在重视程度上，以及对消费者调查和研究的理解上，还是存在着很大的差距。
但是，这仍然不是本土企业走向市场、获得竞争优势最紧要的问题，严重缺乏响应消费者需求特征及其变化的商业逻辑，才是制约本土企业在竞争中胜出的一个根本性因素。正是由于商业逻辑的隐藏性，以及国内缺乏在消费者理解领域的商业逻辑的理论指导，使很多本土企业严重缺乏了在消费者理解方面的商业逻辑。因此，即使本土企业对消费者调查和研究给予了足够的重视，并投入了相当多的资金支持，也会由于商业逻辑的缺乏或者错误而有可能将企业引入歧途，至少使企业投入到消费者调查和研究中的资金失去了价值。相对于很多外资企业来说，中国本土企业缺乏商业逻辑的例子俯首皆是。
1965年联合利华在内部成立了消费者变化委员会，委员会的责任是探察消费群体变化的本质和可能带来的影响，在1967年这个委员会发表了一份影响深远的报告，标题为《变化中的消费者》。在报告中指出，当时联合利华的消费者已经发生了天翻地覆的变化，由原来的家庭主妇转变为受过高等教育、独立性更强、品位更加自我的女性。那么，联合利华的品牌定位、产品的设计、不同的产品与细分市场的吻合、定价策略、促销形式等，都应该随之发生很大的变化。
其实，委员会的责任本身就是一个明显的商业逻辑，即联合利华认为消费者总是在发生变化，而且这些变化必然会对企业带来各个方面的影响，企业必须正确判断消费者的变化，并在品牌定位、产品开发、细分市场的选择、定价、促销和渠道等各方面进行相应的调整，而成立消费者变化委员会只是保证这个商业逻辑实施的手段。同样，在2006年时宝洁的首席执行官雷富礼曾说：“我们要领导改变，就必须知道影响消费者、顾客和事业的主要改变趋势，然后设法领先这些趋势。”显然，他们与联合利华具有同样的商业逻辑。
在花费很少的前提下，整个商业逻辑为联合利华提升竞争能力做出了巨大的贡献，很显然，如果联合利华没有这样的商业逻辑，那么他们就不会成立这个委员会，当然也就没有了对消费者的定期分析，企业对消费者变化的响应手段也就无从谈起了。反观本土企业，又有多少企业成立了消费者变化委员会呢？又有多少企业定期做消费者调查和研究报告呢？又有多少企业清晰地知道消费者的变化呢？最后，又有多少企业知道消费者的变化对公司的哪些方面带来了影响，并且应该如何制定响应的手段呢？如果本土企业目前仍然没有开展以上的工作，那么，即使有更好的产品、更低的价格、更知名的品牌，又如何能够保持持久的竞争优势呢？
§§§第一节 判断分类在消费者心中的形象
很多本土企业也经常会忽略这样一个商业逻辑，即随着消费者水平的提高，各个分类将会由非品牌化逐渐走向品牌化（分类品牌化的涵义是指消费者在购买此分类中的商品时，最关键的选择因素是品牌），也就是说，各个行业中的企业所进入的分类很可能已经品牌化了，也可能还没有品牌化，那么，分类是否品牌化对企业制定各种营销策略有直接的影响。如果企业生产的产品所在的分类已经品牌化，比如，饮料、化妆品、巧克力、空调、电视、内衣等，那么，企业必然要对建立品牌形象投入更多的资金和精力，强势品牌必然是企业赢得消费者和渠道客户的关键因素；如果分类还没有品牌化，或者品牌化程度非常低，比如纸杯、百洁布、简易家居用品等，那么，企业就不应该将企业的资源过多地投入到品牌建设中去，当然，品牌也无法成为与零售商谈判的砝码。
在这个商业逻辑中，还要补充一点，由于中国市场的差异比较大，因此，在同一个分类中，并不是整个中国市场意味着同样的品牌化程度，事实上，很可能在某些区域市场上这个分类已经品牌化，而在另外的一些市场上还没有品牌化。因此，企业响应分类是否品牌化的经营手段，应该根据不同的区域市场有所不同。很显然，如果企业并没有考虑到分类品牌化这个商业逻辑，很可能导致完全错误的经营策略，而这种实际的例子在本土企业中并不少见。还有另外与之类似的一个商业逻辑，就是分类的消费品化，企业需要分析所在分类是否已经消费品化，从而再制定响应的经营手段。其实在上篇中有所讨论，而且正是基于这个商业逻辑，才得出“根据分类的消费品化而调整建立品牌的方向”的结论。
在某个区域市场上，如果分类已经消费品化，那么，企业应该将品牌形象更多地倾向于品质保证，而不是情感因素，反之，企业应该更加侧重于建立品牌的情感因素。又比如说定价策略，如果分类已经消费品化了，那么保持在同等品质下的低价，或者同等价格下的高品质，无疑是更好的定价策略；如果分类还没有消费品化，那么，适当地订高价是正确的定价策略。又比如促销策略，如果在消费品化的分类中，促销的目的更多的是围绕在如何通过促销而争夺竞争对手的销售份额，如果是在非消费品化的分类中，促销的目的更加侧重于吸引消费者更多地使用这个分类中的产品，从而尽快地促使消费者形成固定使用的消费习惯。确实，如果企业根本没有考虑分类的消费品化这个商业逻辑，那么当然就不会有后面一系列的经营手段了，很可能企业一直在执行着错误的经营手段而不自知，甚至整个行业都走在错误的经营方向上，当然这种现象经常出现在没有强势外资品牌的市场上。
§§§第二节 产品和品牌之间的商业逻辑
出于竞争或者希望进入更多细分市场的目的，很多企业开发的新产品往往只是改变了包装容量或者产品规格，暂且不管开发这种新产品对企业来说是否更加有价值，我们重点讨论其中蕴含的一个商业逻辑。虽然这些新产品看似只是在原来的产品基础上做了很小的变动，并不是真正意义上的新产品，但是这些小的变动却有可能改变了产品的使用人群或者使用方法，那么，企业在这些产品上的经营手段也需要随之发生改变。比如，开发了一款比普通蒸锅多出一层的新式蒸锅（三层蒸锅），虽然这款新产品只是比原来的产品高出了一层，但是，这款新蒸锅的使用人群可能更加集中在人口较多的家庭，以及不愿意在烧饭上花费很多时间的人群，另外，消费者对这款蒸锅的使用方法也发生了变化，由“一锅一用”变为“一锅多用”。
