又比如，供应商进店的单品数量（这也是零售商拥有的一种资源）是与零售商合作的第一步，也是最关键的一个环节，但是，很多本土企业给零售商合作时，提供的产品组合从供应商的角度称之为“产品组合”，从零售商的角度则称之为“商品组合”。过于随意，或者完全听凭零售商的安排，或者将产品组合的重点放到了讨论进店费用上，最终会由于给零售商提供了错误的产品组合，而使供应商整体的销售达不到预估，零售商便会要求供应商的某些低销量产品退出超市，或者零售商感到供应商为其提供的利润过低，而不愿意再给予货架支持。其实，出现以上情况的供应商往往是在考虑产品组合时，缺乏或者错误地理解了两个商业逻辑。
第一，很多本土企业并不十分的明确，为每家超市甚至每家门店提供的产品组合，是应该经过精心设计的，其设计基础是根据超市的目标顾客群体，也就是说，超市周围的顾客是谁，就应该为这群顾客提供他们需要的产品组合。因此，有着类似商业逻辑的供应商，必然会精心地设计给各个超市提供的产品组合，而不是随意为之；第二，很多本土企业也并不了解，零售商认为商品组合是他们最重要的资源之一，他们将商品组合作为与供应商合作的一个重要筹码，希望供应商为此付出同等价值的支持，否则，他们将会考虑给分类中其他的供应商更多的产品组合，因此，供应商在说服零售商采取自己提供的产品组合时，必须要准备提供给零售商的交换条件。如果企业有了以上两个明确的商业逻辑，那么，为各零售商提供的产品组合将会更加科学和理性，产品组合的整体销量，以及产品组合给零售商和供应商带来的利润，都将取得更好的结果，企业在此的竞争力又得到了提升。
另外，很多本土企业在争夺产品的陈列空间和陈列位置时，也由于缺乏相应的商业逻辑而不得其法，只知道一味地给零售商提供费用，或者过度依赖客情关系等手段解决问题。其实，如果供应商了解了零售商设计商品的陈列空间和陈列位置的基本原则，那么，正确的解决方法自然也就产生了。一般情况下，经验丰富的零售商按照每个单品的销量设计其陈列空间，而根据每个单品的毛利率设计其陈列的位置。比如，销量大的单品应该给予它更大的陈列空间，显然这是为了避免产品的缺货，反之，如果给销量小的单品以更大的陈列空间，那么不仅挤压了高销量单品的陈列空间而造成缺货的增加，还会使那些低销量的单品造成高库存，从而为零售商或者供应商带来损失。又比如，零售商必须希望给予毛利率高的单品更好的陈列位置，通过刺激高毛利率单品的销量增加，从而为零售商带来更高的毛利金额，只有管理落后的零售商才无视这样的原则，而忽略单品毛利率与其陈列位置之间的关系。
从零售商的角度来看，以上所提及的也是他们设计陈列时的两个基本的商业逻辑，优秀的零售商具备了这些商业逻辑，必然比那些缺乏这些商业逻辑的零售商，能够获得更高的销售份额，以及更高的毛利。但是，作为供应商也只有具备了这两个商业逻辑思想，才能采取正确的方法以增加自己产品的陈列空间，以及争取到更好的陈列位置，毕竟由于零售商处于了强势地位，使他们在管理上的失误造成的损失可以转嫁给供应商。比如，由于产品的销量是在变动当中的，供应商可以定期考察每个单品的销量和毛利情况，以提醒零售商及时调整各个单品的陈列空间和陈列位置，而不仅仅是通过客情关系，或者提供更多的费用，以促使零售商改善产品的陈列情况。而且，当供应商为每个单品争取更多陈列空间时，不仅考虑到更大的陈列空间可以促进销售并防止缺货，同时也会考虑到，给予低销量单品太大的陈列空间，可能会造成零售商的库存成本太高，从而造成产品的退货和损耗，最终的损失大多数情况下仍然需要供应商来承担。
当然，企业所面临的来自竞争对手的竞争不仅仅体现在市场上，在企业的内部，比如组织结构、人才、先进的经营管理理念的应用、管理流程、工作方法的更新、供应链等各个方面，也存在着激烈的竞争。正如小艾尔弗雷德·斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中曾提到的：“我想这个意识形态就是我相信竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。应该认识到，竞争可能以多种面貌出现：比如，在组织模式上，通用汽车的分权管理一直在和其他企业进行竞争，在长期的商业运营中，通用汽车的产品升级战略一直在和其他企业进行竞争，当然，在日常经营活动上也存在着大量的竞争。”
需要明确的是，包括在上一章中的内容，我们只是以举例的形式对商业逻辑进行了初步的解释，其实，企业在走向市场的过程中，所面临的商业逻辑是丰富多彩的，可以说是举不胜举的。因此，我们在这两章中绝不可能穷举所有的商业逻辑，而且，在日常的经营中，在市场竞争（包括争夺消费者和市场资源）和企业的响应措施之间，也会不断地涌现出新的商业逻辑。只有那些聪明的企业，也就是，那些具备了更加丰富的商业逻辑的企业，才能始终制定出正确的市场竞争策略，而在市场竞争中占得先机。
直觉经营使企业变得愚钝
人生最终的目的在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。
——亚里士多德
与做OEM工厂不同，制造企业欲以自主品牌走向市场，实际上就是从企业的内部世界走向了外部世界。因此，企业不仅仅要具备和不断提高制造能力和管理能力，还要努力学习并具备经营能力，即做市场的能力。在内部世界中，企业所关心的核心是效率问题，制造和管理的效率决定着企业的竞争能力，但是，在面对外部世界时，企业所应该具备的能力的核心是经营智慧，也就是说，只有更加聪明地做市场才能赢得市场。企业绝对不能认为，有了品牌就是做市场了，品牌只是让消费者识别的一个名称，当然也是产品特点、品质、服务优势及部分情感因素的综合代表，而这些因素也可以通过品牌来响应市场。因此，品牌也只是企业经营中的一个部分而已，它并不能代表企业做市场的全部，或者说，它只是企业走向市场的起点。
经营的本质是企业必须不断地对消费者和竞争对手做出合理而科学的响应，也就是说，企业在应对消费者和竞争对手的变化时，利用企业资源所采取的各种响应手段，比如，在前面两章中我们列举的很多例子。而企业的经营智慧恰恰隐藏并体现在这些响应的手段中，我们称之为“商业逻辑”。换句话说，企业如何响应外部的消费者和竞争对手的变化，这是一个充满人类智慧的、复杂而科学的思维过程，而思维过程的优劣决定了企业所采用地响应手段的正确与否，或者说，所采用的响应手段是否更加优于竞争对手，是决定市场胜负的一个重要因素。
今村应明在其《市场营销的新逻辑》一书中提到了“营销逻辑”，他说：“营销逻辑是指通过科学地观察市场获得适用于自己企业的成功方式。‘具有营销逻辑’是指对于以何种方式将自己企业的何种产品和服务出售给哪些客户、如何持续拉开与竞争者间的差距、如何获取利润等问题，具有一套贯穿始终的看法、思路和行为方式。”虽然，今村英明所说的“营销逻辑”，更加侧重用于企业与企业（即不针对于个体消费者）之间的营销活动，不过，其本质涵义与我们在此讨论的商业逻辑是相同的。
§§§第一节 无影无形的商业逻辑
相对于生产和管理来说，中国本土企业在商业逻辑方面存在的缺陷可能会更大，也是制约本土企业走向市场最大的瓶颈之一。显然，我们讨论的“商业逻辑”实际上是一个人类头脑中的思维过程，是在观察到市场的变化后，如何进行有效地响应的思维过程，这就给本土企业向西方企业学习商业逻辑带来了巨大的困难。首先，由于商业逻辑是人类头脑中的一种思维过程，因此在大多数情况下某个人的商业逻辑是其他人感觉不到的，也就是说，其他人可能根本不知道某个人正在思考某个商业问题，更不用说知道他的思维过程是什么样的了。
因此，对于本土企业来说，存在的最大问题是多年来并不知道去学习和积累商业逻辑，商业逻辑被深深地隐藏在西方企业的头脑深处了。但是，这恐怕也是一个不可跨越的学习过程，毕竟任何事物的学习都是通过对表象的认识，然后逐步透过表象而走到对思维层面的探索。其实，我们也正是想通过在本书中的一些讨论，以提醒广大的本土企业应该着手有意识地、主动地学习和积累商业逻辑了。
其次，同样由于商业逻辑是人类头脑中的思维过程，使得这些思维过程是很难被描述和记录下来，因此，即便西方企业积累了丰富的商业逻辑，然而，被以文字的形式记录下来的仍然是极少数，这无疑使企业对商业逻辑的学习更加困难了。比如，当美国通用汽车公司在1925年首次开发并应用“标准产量”概念时，即产量、成本、价格和投资回报率之间的内在商业逻辑，时任总裁小艾尔弗雷德·斯隆曾对此赞扬到：“这个概念是对我们的管理哲理——定义一个构思合理的理论参照体系，从而引导我们去处理现实管理中的各项事务的最佳阐释。”但是，如果不是由于他将这个商业逻辑写到了其自传《我在通用汽车的岁月》一书中去，很多本土企业恐怕很难知道到这个商业逻辑。当然，也正是由于这个商业逻辑在书中被记录下来，在通用汽车和小艾尔弗雷德·斯隆个人的双重影响力之下，使这个商业逻辑得到了大力的推广而被广为人知。
不过，从中我们也可以想象的出，没有走出优秀的企业大门以及没有被传播到国内的商业逻辑的数量之多了。其实，商业逻辑的学习更加类似于师傅带徒弟式的言传身教，而无法象商学院那样，有标准的商业逻辑教材，并有经验丰富的教授在课堂上讲解。如果本土企业在并不了解学习商业逻辑的重要性，甚至根本不知道商业逻辑的存在的情况下，势必缺乏学习商业逻辑的积极性和主动性，那么，本土企业就无法通过师傅带徒弟式的学习模式，学习到更多的商业逻辑。
当然，不仅是本土企业在学习商业逻辑中困难重重，其实在国内的学术界也存在着同样的问题。由于“商业逻辑”是深藏在人们头脑中的思维过程，国内的管理学术界也容易忽略对商业逻辑的深入研究，而且，将商业逻辑这种思维层面的东西固化为某些有形的理论模型或者方法、工具，也具有更大的复杂性。因此，自从改革开放以来，商业逻辑不像西方管理理论那样，被国内的管理学术界所重视并进行深入的研究，当然，也就使有关商业逻辑的书籍和文章少之又少，相应的，也就无法有效地支持本土企业在商业逻辑方面的积累和提高。
§§§第二节 西方的经营理论只是商业逻辑的冰山一角
市场环境瞬息万变，企业经营在各个领域都存在着无数的商业逻辑，任何人和企业也无法总结出所有的商业逻辑，这也给学习商业逻辑增加了一些困难。对于企业来说，在学习商业逻辑的过程中，可能永远只能学到一部分，而无法学习到全部，更多的商业逻辑需要企业和个人在经营中，不断地积累和总结，也就是说，实践反而是学习商业逻辑更好的老师。西方管理理论中最能体现经营思想的是，以迈克尔·波特和菲利普·克特勒为代表的的战略管理和营销管理，但是这些经营理论并不能代替商业逻辑，它们只是搭建了经营的基本框架，并给出了最宏观的做市场的方法，他们最多只是给出了一小部分商业逻辑。因此，本土企业很难从这些管理理论中学习到更多的商业逻辑。
比如，迈克尔·波特的五种竞争力模型和三个基本竞争战略，他只是从市场竞争的角度，给出了企业分析市场环境的几个视角，以及企业可以考虑应用的几种战略选择。假如我们以迈克尔·波特提出的五种竞争力五种竞争力包括：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。中的“购买者的讨价还价能力”为例，可以看到，在购买者这个因素之下就存在着无数的商业逻辑，正如我们在第六章中讨论的企业在争夺市场资源时，争夺零售客户的很多例子。另外，企业的战略也不仅仅是迈克尔·波特教授所提及的三个基本战略，企业战略是一个很大的话题，我们在这里不对此进行深入的讨论，但是，作为企业战略必然有一个最基本的特点，那就是企业战略体现了企业对市场的一些基本看法和响应方式，那么同样的，企业战略也包含了无数的商业逻辑。
