一句经典
质量就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
——威廉·爱德华·戴明
作者简介
威廉·爱德华·戴明(1900~1993)，美国著名的管理学家，质量管理的先驱。戴明曾先后获得了科罗拉多矿业学校数学和物理学硕士学位、耶鲁大学物理学博士学位。
从1951年起，戴明开始到日本讲课，讲授新的管理哲学。这些理论很快为日本的企业带来了好处：企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力也得到了戏剧性的提高。日本为了表示对戴明的感激之情，在1951年设立了戴明奖。现在，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。1960年，戴明获得了日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获此项殊荣的美国人。
在美国，爱德华·戴明于1986年入选了美国科技名人厅，里根总统还亲自向他颁发了国家科技奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖。自1980年后，共有14个大学向他颁发荣誉博士学位。
戴明的主要著作有《走出危机》、《质量、生产与竞争地位》、《品质管理》等。
成书背景
1982年，威廉·戴明出版了《走出危机》一书。这是他最成熟的管理著作，是他在累积了四五十年的工商咨询经验之后，为美国企业所下的一剂猛药。
《走出危机》出版发行时，戴明已是耄耋老人。书的问世，代表着他一生的辛勤研究。《走出危机》把质量的精华压缩到一则简单的信息。他写到：“商业利润来自重复消费者，他们对你的产品和服务赞不绝口，把朋友也拉入你的产品的消费者行列中。”这就是戴明理论的核心概念——质量的要求。
思想品读
在本书中，作者点出了自己的宗旨：“这本书的目标是转变美国式的管理风格。”戴明认为，美国企业多致力于追求短期利润，缺乏不断推出新产品及完善服务的长远计划，从而也就缺乏持续发展的活力，自然无法不断地提供更多的工作机会。面对这种不利的局面，美国企业必须洗心革面，才能脱胎换骨，更上一层楼。因此，企业管理者的首要任务，在于“学习如何改变，接受重大的变革”，领导企业蜕变为适应时代要求的经营体。以激发员工的潜力及承担社会责任为前提，戴明提出了“管理十四要点”。他盼望“十四要点”能帮助美国走出国际竞争力下降的困境。
戴明指出，“管理十四要点”作为一般的管理原则，并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。戴明强调通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量。质量提高了，返工、耽搁、失误等就会减少，可以更好地利用原料和时间。这样，生产效率就会提高，企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场，企业就可以生存和发展下去。
“管理十四要点”构成了戴明质量管理理论的核心，他坚信，坚持实施“管理十四要点”，就可以协助企业完成脱胎换骨的转变。同时，“管理十四要点”也成为20世纪全面质量管理的重要理论基础，在相当大的程度上推动了ISO9000质量体系的提出和施行。在《走出危机》一书中，戴明对“十四点”进行了如下解释。
1建立坚定不移提高产品质量和服务的目标
最高管理层不能把目光仅仅放在短期目标上，而应该更多地考虑长远建设的问题，也就是应该把改进产品和服务作为恒久的目的，并不断地向这个目标努力。
在书中，戴明说：“我们很容易埋首于解决当今错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高。”同时，他又强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能在这个行业中永远保持优势地位。
作者认为，企业要把自身的长远利益放在第一位，在所在领域加以改革和创新，制定出一套长久的计划和实施方案，只有这样才能在行业内站稳脚跟，谋求长远发展。
2采用新的管理观念
在现代社会中，任何事物都在快速地变化，人们的思想和观念也不例外，而这些，势必会对人们的消费习惯产生影响。
人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，可以毫不夸张地说，观念影响着产品和服务的种类和效能。因此，企业一定要掌握足够的信息，对人们观念的转变随时做出反应。并且，要主动倾听和了解客户的意见，通过客户的抱怨和不满找出自己产品的不足之处，然后尽量使之完善，以满足客户的要求。
市场的竞争核心是客户的竞争，企业只有留住更多的客户资源，方能在竞争中占据资源优势，取得市场的胜利。
3停止依靠检验来提高品质的做法
所谓检验，就是对生产出来的产品的质量进行检查，将次品挑出来。因此说，检验只是一种事后弥补的办法，不能对已经发生的浪费进行挽回，也就不能创造价值。
既然检验是亡羊补牢，那么为什么不一开始就制造出高品质的产品呢?在这里，戴明指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”也就是说，企业要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，尽可能地降低次品的发生率。
当然，这并不表明要彻底消除检验，相反，进行一定程度的检验不仅是合适的而且是必要的。因为通过检验，我们可以了解到目前的工作的进展程度，并且可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是，一定要注意，不能将产品的质量单纯依赖于检验。产品的质量是生产出来的，而不是检验出来的。
4停止进货时只考虑价格的做法，相反，只从一个供应商处进货，借此最大程度地缩减总成本
有些企业在采购原材料时，只考虑价格，价格便宜就买，贵了就放弃。其实这种做法是很不妥的，因为价格本身并无意义，只是相对于质量才能看出价格的好坏。比如说，如果一种商品价格很低，但质量很差，另一种商品价格虽然贵了点，但质量很好，那么，购买第二种商品显然更划算。因此，购买原材料时一定要同时考虑价格与质量，尽可能使总成本最低。
并且，如果价格过低，供应商就会粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会使企业将资金都花在寻找新的供应商上，从而增加了生产成本。
因此，公司管理阶层只有与供应商建立长远的互动关系，并且尽可能减少供应商的数目。重新界定采购原则，以养活不必要的浪费，只有这样，双方才能够取得双向合作，使双方的利益相连，达到双赢双利的目的。
5坚持不懈地改进计划、生产、服务的每一过程
戴明曾说：灭火不等于改进。他的意思是说，当发现某些地方失控时，采取一定的方法将这些错误消除，这并不是改进，只不过是将列车引回到原来的轨道上而已。
改进必须持续不断地进行，如果企图一劳永逸，就会被抛在时代的后边，并最终在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，以及公司中的每一个部门、每一个成员、每一项活动，都要以减少浪费和提高质量为目标，并且，必须不断地改进，企业才能在原有基础上更好地发展。
—个企业应该时刻思考着自己是否比以前有了进步，顾客对自己的产品是否更满意，自己的销售方法是否比以前更有成效，等等。只有这样，企业才能不断地改进，不断地发展。
6建立在职培训制度
在很多企业中，员工的学习途径是很有限的，比如从其他同事身上学习，或者是拿着工作手册自学，这种情况是很不好的，这说明公司在培训员工方面非常失败。
我们知道，工作人员的技能将对产品的质量产生直接影响，如果他们的技能不好，产品的质量就很难得到保障。因此，管理者要对员工进行岗位培训。
培训必须要有明确的计划，并且要建立一些被人们接受的工作标准，最好用统计的方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围之内，就有进一步提高的空间，就应该继续培训。
7建立完美的领导体系
领导是管理人员的工作，领导的好坏将直接决定着员工工作的成效。因此，当员工的工作不好时，管理人员不应该只是抱怨员工的素质过低，而应该先从自身方面寻找原因。
在现实中，很多管理人员不仅不能帮助下属把事情做好，反而还会阻碍他们做事，这样，只能使事情越来越糟。戴明指出，员工做不好工作，大多都是由于领导安排得不好，或者管理得不好造成的。
