二、当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全
在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。
三、存货管理的改进
针对以上列出的存货管理中存在的诸多问题，老板应当增加一些创新活动来改善存货管理。这类创新活动包括：政策定义和改进；信息综合；以及专家系统应用。
1.政策定义和改进
存货管理结合了一系列政策和程序来指导与存货有关的决策。这些政策和程序涉及绩效衡量和训练。先分别讨论如下：
（1）绩效衡量
对存货计划者进行明确而又一致的绩效衡量，是存货管理过程中的关键组成部分。这些衡量必须反映服务水准与存货水平之间的交易代价。例如，如果对计划者的绩效衡量只是集中在存货水平上的话，计划者就会倾向于使存货水平最低，因而有可能对服务水准产生负面影响。相反地，如果把绩效衡量单一地集中在服务水准上，又将很可能导致不合理的存货水平。因此，企业应当根据企业目标制定绩效衡量说明书，该说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的现实将对个人绩效的评价产生什么影响。
（2）训练
存货管理是一门非常复杂的学科，因为在存货管理过程中涉及到一系列因素，并且它会对企业的其他功能，如生产和采购等产生影响。还必须要了解企业存货管理部门与价值链中的其他实体之间的性质和动态变化。为了对这些因素作出反应，有许多厂商既增加训练的数量，又增加训练的复杂性，以期改善存货管理决策。
有两类训练是恰当的。第一，计划者应该了解到诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及存货管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效的。例如，计划者应该了解到检查周期、订货批量和安全储备等是如何进行权衡才能满足服务目标的。
第二，计划者应该了解到他们的存货管理决策是如何影响到价值链中的其他成员。例如，当存货管理部门选择建立制成品存货来支持顾客促销时，计划者应该了解到，该决策将如何影响生产和采购。如果这种存货的建立相当可观，那么生产和采购就没有能力来满足需求。同样地，存货计划者还必须考虑需求下降和上涨对价值链其他伙伴资源的影响。
2.信息综合
把企业与渠道伙伴的需求信息（预测值、订货数、营销计划、存货状态和装运状态等）进行综合，可以大大增加存货的效率和绩效，并减少不确定因素。使用全球网络、电子数据交换和卫星通信等现代技术有助于信息交换。例如，共同预测以及对存货可得性的一致衡量可以减少企业系统之间的不确定性，并导致缓冲存货需要量的减少。
3.专家系统应用
专家系统是厂商用来提高存货绩效的又一个创新。这些系统利用计算机的基础知识，在整个企业内分享存货管理专家的经验。专家系统还可以被用于洞察检查周期、存货管理逻辑，以及每一个产品市场分组所使用的战略。诸多实践结果表明，专家系统能够大大提高生产率和存货绩效。
§§§第四节 迈向零库存
一、何为零库存
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存（zero inventory）可追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制（JIT：just in time）生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产（pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现准时制的这个过程中，也相应的提高了管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品是处于存储还是周转的状态。
如此看来，如果企业能够在不同环节实现零库存的话，那么好处是显而易见的，例如：库存占有资金的减少；优化应收和应付账款；加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。
二、零库存的形式
前面介绍了零库存的定义，在实际中零库存主要有以下八类实现形式：
零库存形式之一：委托保管方式
委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
零库存形式之二：协作分包方式
协作分包方式：即美国的“SUB—CON”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
零库存形式之三：轮动方式
轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
零库存形式之四：准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
零库存形式之五：看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
零库存形式之六：“水龙头方式”
水龙头方式，是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水，而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资主要是工具及标准件。
零库存形式之七：无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
零库存形式之八：配送方式
这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。
三、零库存的实现条件
从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。
企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。
