此外，主动意识（有人说叫攻击性）、责任感、内求的心态等也是非常必要的。当然，仅仅是好的心态和思维模式不足以让一个基层员工顺利地成为管理者，但是在自身素质上作好准备是升职的必要条件。值得注意的是，这些心态上的准备是不可能在当上管理者以后培养的，一来是真的上任以后，就没有时间在这种基本问题上成长了，二来是组织会从已经具备这样管理者素养中的人中选择晋级者而非任命以后再培养这些素质。只有在作为一个普通员工的时候就已经表现出管理者气质（美国人喜欢叫leadership），才会获得额外的关注，并获得机会。
升职，你准备好了吗？
2.5你为什么没升职
到年底了，据传公司今年有一些职位调整，你内心窃喜，回顾最近一年的工作表现：能力是部门当中最强的，业绩突出是众人所见的，公司几个重要项目中自己都担任了重要角色，老总也经常表扬自己。怎么看这次升职都非自己莫属了。
同事和下属间已经开始有传言，并且提前恭喜你。你装作什么都不知道：“恭喜什么啊？”对方则神秘兮兮地说：“哎呀，人人都知道了，你还装傻，真是谨小慎微，反正到时候要请我们吃饭啊！”公司年会时，自己甚至穿上最高档的那套西装，心中暗暗模拟了一下发言，在大家意味深长的笑声中坐下来欣赏节目。终于等到老总上台宣布新一年的人事任命了，听到的却是隔壁部门老王的名字。老王？那个业绩四平八稳，做事不紧不慢的老王？
你变了脸色，内心愤愤不平。回到家跟朋友一通抱怨，公司领导没有眼光，识人不明，进而说到公司机构臃肿、效率低下，最后愤而声称要跳槽。朋友一阵苦劝之后，自己想想确实没有更好的地方去，才慢慢平息下来。
好像每家公司都有一些这样“该升职没升上去”的人。他们当然是能力优秀成绩突出的——不胜任现在职位的人根本就没有资格问“我为什么没升职”这个问题。既然不可能每家公司都是任人唯亲、提拔员工有黑幕，那么就一定是我们没有了解升职背后的逻辑。很多人好像认为能力和工作成绩是理所当然的升职理由：“这是我应得的。”殊不知管理层却不是这样看待问题。没有搞明白其中道理的话，下一次升职还是不会轮到自己。
给员工升职是公司管理的一种手段，而一切管理行为的目的都在于更好地配置资源，提升组织整体的运行效率。一个合格的高级管理者只会依据这一原则行事。而恰恰在某些情况下，一些能力优秀成绩突出的人，因为不符合这一原则而得不到晋升。
最典型的情况是，这个人是一个好员工，甚至是一个明星员工，却不一定是一个好的管理者。升职不是对工作优秀的奖赏，不是对过去成绩的肯定，而是为了整个团队未来更好地工作。管理者在考虑提拔一名员工时，考察的是他在新的岗位上能否为公司创造更大的价值，而不是他在曾经的岗位上是否合格或优秀。过去的成绩不是没有意义，但它只是用来证明未来工作效能的一个参考值——如果过去的岗位和未来的岗位需要的能力有重叠的话。因此，仅仅靠兢兢业业的努力表现未必对获得更高职位有帮助。如果某人是明星员工，但是并没有表现出适合带领团队的素质（哪怕他其实有，但是没有表现出来），不能给管理层传递“有能力让团队发展更好”的信心，恐怕还是与升职无缘。从资源配置的角度说，当上级认定一个人更适合做业务而不是管理的时候，结论就是这个人放在原来的岗位比放在更高一级的岗位是更有效率的配置。
与此类似的一种情况，是待晋升者的能力偏向性太强，有明显的能力缺陷。有一些管理岗位专业性较强，而另一些则管理着不同专业领域的部门，需要多种复合能力（越高层的职位越是如此）。如果某人缺少必备的某种技能，升职的机会不大。高层在为空缺职位寻找合适人选的时候，往往陷入两难：是选择核心能力超强，但是必备的某些能力有缺陷的A；还是选择核心技能稍弱，但这个岗位需要的其他各方面能力都比较优秀的B呢？A是感性的喜好，B是理性的考量；最后往往理性会战胜感性，决策者忍痛放弃A选择B才是符合逻辑的结果。可是难道技能不是可以学的吗？当然可以，但是应该在晋升之前学而不是晋升之后。管理岗位意味着责任，领导不会愿意把一个重要的职位当作员工的磨刀石。学会所有自己必须会的至关重要，谁也不知道机会什么时候会来。
领导还要考虑团队成员对未来上司的接纳程度。任命一个新的团队管理者，是寄希望于在他的带领下团队能发挥更重要的作用。如果新上司上任以后，团队不会更高效地工作，而更可能是流言不断、矛盾重重、鸡飞狗跳，领导显然会打消这个念头。至于到底谁对谁错，没有人关心。体制内的晋升很讲究“群众基础”，其实不无道理。职场中能力卓越的人经常不经意间忽略了与身边人的相处，相信自己的能力会证明一切的想法无可厚非，但是这样的话在错失升职机会的时候也就不要抱怨什么。作为“专业人士”可以独善其身，但作为“管理者”是不能我行我素的——管理者要与人沟通、合作、协调，必须深刻理解个人不是万能的。任何领导都不喜欢风险，所以让大家觉得自己成绩很好却有难以相处、喜怒无常、迟到早退等无法预知的缺点时，晋升也危险了。一方面在平时就和同事建立一个良好的互动合作的习惯，另一方面在很多工作细节上避免留下让人指摘之处，能尽量避免这种损失。
除了以上这些自身的原因以外，也存在一些直接影响升职是否成功的外部因素。我们经常听到一个说法：做不可替代的人。这句话只有一半的道理，因为不可替代的人就像一颗钉子牢牢地钉在那个位置上，当然不会轻易被拔去丢掉，却也不容易被换到一个更好的位置——因为它太重要了，拔出来就会留下一个大坑。职场中有一些兢兢业业而又才华横溢的优秀员工，真的让自己做到了无可替代：他维护的大客户没有别人能搞得定，他处理的数据没有别人能理得清，他负责的项目别人做不了，等等。于是，有一个他能胜任的更好的职位的时候，公司却不敢冒险让他离开原来的岗位。甚至有些时候，公司宁可从外部聘请一位空降兵，都不愿意把这个机会给内部的功臣——这不是冷酷无情，而是为组织的整体利益负责。
虽然有许多外部因素，也有自己可以努力的余地。不可替代，本来就可能是客观形成，也可能是当事人有意为之的结果。暗藏私心的结果恰恰是断送了自己的职业前途。坦荡而高明的人总是会着力栽培自己的下属，为自己准备几名副手或徒弟，不仅能帮助自己更好地完成工作，而且在机会来临时可以马上让自己栽培的人迅速接手自己的工作。不要害怕教会徒弟饿死师父——能轻易被下属和后辈超越的优势，根本算不上有价值的竞争力。
最后也是最无奈的情形，不外乎自己已经作好了各种准备，却因为自己的顶头上司迟迟不动，而没有职位空缺。和因为没有接班人而无法升职的情况类似，这也是一种谁都不愿意看到的情况。只有在上司犯了严重错误的极少数情况下，下属才能顶替上司升职，因此对上司心怀不满对自己绝对没有好处，而好好配合自己的上级让他出彩，他获得更好的职业发展才会给自己带来空间。此外，如果有所选择，追随一个出类拔萃而有影响力的人会让自己的职业生涯走得更为顺利。
我们都知道机会只给有准备的人，可是等待机会的时候，你是否知道都要准备些什么？职场不是幼儿园，不玩发糖果的游戏；职场也不是学校，没有一套单一的考评标准；职场更不是养老院，不能靠资历等到职位和待遇。我们一切的准备都是为了承担更大的责任，而能承担更多责任的人会获得更多的机会，这是职场永恒不变的基本定律。
2.6升职越快越好吗
升职越快越好吗？这对很多人来说似乎根本不能算一个问题。好多人参加同学聚会，明明是一起混了四年的熟人，还要彼此换一下名片，不就是为了相互秀一下自己的头衔是什么，看看谁发展得快？就算不跟别人比，升职带来的更大的权限、更好的资源、更高的薪水，以及成就感和荣耀感，都是实实在在的。混职场，顺利与否甚至成功与否的判别标准之一不就是升职吗，大家都唯恐升不上去，哪还有什么质疑之处呢？
“彼得原理”说，企业里每一名员工都倾向于爬升到自己不能胜任的位置。这是对渴求升职的心态最准确的描述。但凡觉得手头的活儿在自己能力范围之内，能得心应手地应付过来，人就开始动心思了。有些情况下，公司难得有一个空缺职位，机会稍纵即逝，这一次把握不住，下一次可能就要等好久。这种时候毋庸置疑不能犹豫，即便还没有充分的准备，也要争取一下。还有些情况下，自己的职业发展路径其实非常清晰，所不同的只是每个节点在什么时间达到而已。这时如果出现了升职机会，而自己又有充分准备，自然也应该迎难而上。
不过，升职虽然是好事，却未必是越快越好。高速的发展在给人带来职业发展的马太效应的同时，还会让人更有自信和勇气来面对困难，但它也有一些可能存在的负面因素。这些负面因素像机器中未拧紧的螺丝一样，虽然不影响机器的正常运转，却是始终存在安全隐患的。我们没有必要因为这些因素而停止前进，放弃眼前难得的机会，但是有必要清醒地认识它们，在快速前进的同时为它们设下安全屏障。
少年得志之人多有眼高手低之辈，这就是快速发展的第一个隐患。职业技能的培养，一部分靠天赋，一部分靠超人的努力，一部分靠高人的指点。从这个角度看，一个人的职业水平确实和年龄及经验关系不大，各行各业都经常出现入行时间不长但思路清晰手法老到的人，他们就是用自己的聪明才智和额外的付出，把需要学习的东西高度压缩，用几年的时间得到别人十几年才会有的经验。不过，还有很多能力以外的东西是无法压缩时间的，无论多么聪明多么勤奋，都要到一定的年限才能明白。巴菲特打比方说十个女人同时怀孕一个月也不可能分娩，大意也是如此。
发展太快、升职太早，很容易就错过了一段经历的过程。这种损失是隐性的，因为体验了的人才能体会时间和经历给自己带来的锤炼，错过它的人则甚至都不知道它的存在。而一旦身居高位（相对的），就会发现自己有更多的事务要处理，去接触业务的时间却越来越少；即使有时间，自己也难以像以前一样勤勤恳恳地做看起来没有技术含量又琐碎的基础工作了。如果连续快速升职，更可能每个层面的工作都没有足够的练习时间。不能不说这可能带来职业技能根基浅薄的风险。
如果升职以后的结果不是业务领导，而是团队管理者的话，还会出现另外一个问题：位高德薄。这里的“德薄”指的并不是人品，而是指成熟管理者所拥有的从容、沉稳、宽厚的气度。我发现，较早提拔的管理者往往是自身能力较强且工作成绩优秀的，因此他们往往对工作目标和效率的关注多过对人与人之间的情感和关系的关注。这反映在管理工作中就会表现为高度自信、重视目标和数字、强调执行力、追求高效率，同时对相对效率较低或理解力较差的伙伴缺乏耐心、忽视团队氛围、不注意自己的表达态度等。这些优点和缺点就像硬币的两面，出现在同一个人身上毫不为怪。
如果经历一些挫折或有多一点时间沉静下来，这些管理者会慢慢地注意平衡。不过，如果一个人一直顺利地提升，意味着他的这种模式一直在取得成就，于是他会觉得这一套是行之有效并且理所应当的，他的行为风格也会因为得到结果的鼓励而不断强化，甚至发展为飞扬跋扈和刚愎自用。想知道那些聪明却让人厌恶的领导是怎么来的吗？去问问他们起步时被提拔得多么顺利吧。
这种幸运会持续到他第一次碰壁为止——当他发现自己的团队并不喜欢自己甚至与自己离心离德的时候，当工作业绩莫名其妙地下滑的时候，当他发现自己遇到困难时没有人和自己站在一起的时候。碰壁来得早是一种幸运，因为这意味着自己还有反思和改变的机会；但如果幸运持续的时间太长，自信就会变成固执，深入骨髓无可救药。
其实，这里说到的管理风格只是一个例子，本质是在职业发展过程中特别顺利的人相对一般人更容易相信自己和成功经验，因此也更容易变得难以改变，无法适应变化。我们看到的少年得志却中年潦倒的人，很大比例是因为这个原因。
最后，以过快的升职为代表的超速发展带来的最重要的问题是：它会提高人的心理预期，形成心理上的惯性。过高的心理预期可能造成两种后果：一是遇到困难时，因为现实和预期的差距更大而产生比其他人更强的挫折感；二是由于对环境和机遇抱有不切实际的期待而产生错误判断。前者如从小就是父母、老师、领导的宠儿但遇到一次失败就一蹶不振的优等生；后者如起步顺利之后，不断换工作却永远不满意、永远怀才不遇的抱怨者。要知道个人发展的顺利与否，除了能力和努力以外，运气也是关键因素（有时候甚至是最重要的因素）。运气好的时候，要想着有可能会运气不好，而不是指望自己运气一直这么好。
