当代的企业竞争，是一种全球化竞争，很多企业为了应对全球化的竞争风险，主动建构利益系统，从而大大增强了企业竞争力。海尔与三洋、TCL与松下、TCL与飞利浦之间，都建立了合作关系，它们是基于市场与技术的优势互补利益关系。对于海尔来说，与三洋的合作可以提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求共同优势而联合到一起，从而变对手为队友，重新建立新的利益系统关系。利益共同体是一种系统，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。
有些利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。国内的比如格兰仕，联合其他企业，形成营销联盟，这些企业大多与格兰仕没有竞争关系，但和格兰仕的合作，可以大大提高产品的市场覆盖率，因此，他们之间就形成了一种利益共同体关系。
企业家运用系统思维，就能突破原有的行业界限和企业差别，而把眼光集中在资源的整合上，凡是能为企业所用的资源，都可以利用。打破行业限制和思维禁锢，从而不再局限在企业内部这样简单的小系统中，而是从市场竞争的大系统中汲取资源，从而为自身的发展提供动力支持。
当然，作为企业，处理好企业内部的小系统的关系，也至关重要。
华为公司认为，将员工利益与企业长期利益结合在一起，能增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度。员工每年从企业所得利润中，可以获得非常高的分红回报，特别是从1994年开始，华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长，员工的股权回报率最高时达到100%，即使在发展速度放缓的2002年，员工的股权回报仍然维持在20%左右。华为公司的全员持股，使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运作的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，他们知道，在华为获得的每一分钱的利润中，都包含了自己个人的一部分。
可见，华为公司正是把员工纳入整个利益共同体中，才能提高员工的主人翁精神。系统思维作为一种逻辑思维能力，要求企业家在战略上要关注系统的整体利益，从系统的角度出发，应对市场竞争，进行企业管理。从这个思维视角来看，系统思维要求我们将企业置于宏观的利益环境下，正确处理企业与企业、企业与竞争对手、企业与员工、企业与顾客之间的关系，并进而建立一种共赢的利益共同体。在这种利益共同体中，一荣俱荣、一损俱损。
从企业自身的系统来看，企业也要把握好系统中的要素关系，尤其是影响系统的关键要素。
道密尔：抓住系统中的关键要素
任何系统，都由各种各样的要素构成，每个要素都对系统有一定的影响，但因为各类条件的限制，对系统起着主导作用的因素也不同。所以，企业家在处理问题时，应该明确系统中的关键要素。
如何找到关键要素呢？我们首先要做的就是明确一切有影响的要素，对各要素考察周全和充分，将各个要素按照发挥作用的大小划分，从而找到影响系统的关键要素。
关键要素往往对结果产生巨大作用，是解决问题的关键。
鲍罗·道密尔是运用系统思维，抓住关键要素解决问题的高手。
道密尔在美国工艺品和玩具业中享有盛誉,是传奇性的人物。1945年,这位21岁匈牙利青年,身上只带了5美元到美国闯天下。20年后,他成为百万富翁。
道密尔初到美国的18个月,就换了15份工作,有些甚至是别人梦寐以求的。这在别人看来是无法理解的,但道密尔觉得,那些工作,除了能维持生存外,都不能展示他的能力。
通过当推销员，他获得了人生的第一桶金。
随后，他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件,不负责工厂旧的债务,他接手以后的亏损由他自己负责。另外,尽管他只占有工厂70%的股份,但这个工厂将来如果挣了钱,他的利益要占90%。
一年后,这家工厂起死回生,获得了惊人的利润。
道密尔是怎么成功的呢？原来，他接手工厂后,首先仔细研究公司的每一项作业程序,由定价、消耗到销售,由生产到管理,把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析,确定哪些是不合理的、哪些是可调整的,然后,他针对这些缺点进行了一系列的调整。通过对一系列因素的比较和测算,道密尔最终得出结论：工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。
针对这一结论,他采取了行动。首先,要降低管理成本,他就必须裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍,薪水也加倍,以与工作量相适应。这些留下来的人,由于待遇提高也增加了责任心。
其次提高产品价格,以此来增加赢利。
许多人认为道密尔倒行逆施,怎么可能通过加价来吸引更多的顾客呢?但道密尔并非盲目采取这个措施。在加价前,道密尔先加强服务质量,以减少顾客的埋怨,改变消费者对公司的看法,让他们觉得物有所值。当时机成熟时,才加价。而道密尔加价的理由也很简单：“我卖的不是日用品,消费对象并不是那些为一毛钱斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美、服务周到,客人不会在乎贵几毛钱。工艺品这一行,不能随意降价,给人一种‘先买吃亏’的印象。”显然，道密尔是根据工艺品产业和消费现状,对工厂本身各种因素进行综合分析得出的结果。
事实证明他是正确的,道密尔运用系统思维，抓住关键问题，对症下药，取得惊人的成就。5年后,道密尔又买下了一家濒临倒闭的玩具公司。
这家玩具公司的情况更糟糕。但是,他还是采用老办法,一个部门一个部门地仔细研究,所有影响公司赢利的因素都被列出来,然后针对实际情况一一制订计划。不到6个星期的时间,这个公司已焕然一新。根据结合各类因素分析的结果,他发现产量低导致单个成本太高是这家玩具工厂失败的主要原因。经过反复观察和分析,道密尔发现,这家工厂最大的成本问题来自于工人的工作态度。他们没有动力努力工作,总是在上班时候边抽烟边工作,从而浪费了大量时间。针对这样的情况,道密尔采取了改变工作制度,同时裁员的措施。
首先他规定:凡是制作工人所用的工具、材料,一定都要放在最顺手的地方,要用时,一伸手就可以拿到。
这样一来,可以确保操作机器的工人,不必再为等材料、找工具耽搁时间,只要站在操作位置,所要的东西一伸手就可以拿到,无形中节省了时间，提高了效率。
另外,针对边吸烟边工作的问题,道密尔做了另一项规定:在工作中,不准吸烟,但每隔一个半小时,准许全体休息15分钟。
这两项规定执行以后,在机器没有增加、人员减少的情况下,产量却增加了50%。道密尔再一次创造了奇迹。
道密尔的思维方式是典型的系统思维。在分析问题，他首先站在系统的角度，从行业和企业自身权衡问题，然后列出影响问题解决的要素,一一加以分析,找出系统中的关键要素，然后对症下药，解决问题。
作为企业家，首先必须从行业乃至企业整体去思考问题，其次要分析系统中的各个要素，筛选出关键要素，然后抓住关键问题，着手解决。“大处着眼，关键处着手”是系统思维处理问题的一般方法。
麦当劳：系统思维建构餐饮王国
系统思维告诉我们，当我们面对一个问题时，必须将问题当做一个系统，从整体出发看待问题，分析系统的内部关联，研究系统、要素、环境三者的相互关系，从而找到解决问题的途径。
系统思维要求我们站在系统的角度，整体看待问题，由此，很多企业家尝试用系统标准化的方法来解决问题。连锁经营正是这样一种商业模式。国外的麦当劳、肯德基、沃尔玛，国内的国美、苏宁都采取这样的方法来建购他们的商业王国，而麦当劳则是其中的翘楚。
麦当劳是世界上最大的快餐集团，
为了在全世界建立良好的品牌形象,麦当劳把所有的分店看做是系统中的一员，每一家分店在服务与质量上应该是同等的，而解决这一问题，就必须建立系统标准，并以这种标准去规范每一家分店的经营和管理行为。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度,以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。
麦当劳在每一家餐厅开业之前都用同样的方法进行考察。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网络系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,例如，仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。
比如,严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉,牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成,脂肪含量不得超过19%,绞碎后,一律按规定做成直径为985毫米、厚为565毫米、重为4732克的肉饼。
食品要求标准化,无论国内国外,所有分店的食品质量和配料相同,并制定了各种操作规程和细节。
无论是食品采购、产品制作、烤焙操作程序、炉温、烹调时间等,麦当劳对每个步骤都严格按照标准执行。麦当劳为了严抓质量,有些规定甚至达到了苛刻的程度,例如规定:
奶浆供应商提供的奶浆在送货时,温度如果超过4℃必须退货;
面包不圆、切口不平不能要;
每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关,只要有一项不符合规定标准,就不能出售给顾客;
为了方便管理,所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期,先后摆放使用；
凡是餐厅的一切原材料,都有严格的保质期和保存期,如生菜从冷藏库送到配料台,只有两个小时保鲜期限,一超过这个时间就必须处理掉。
麦当劳用标准化提高服务效率,缩短服务时间,例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料,烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。
麦当劳正是通过这种标准化来建构起其庞大的餐饮王国。在麦当劳看来，任何一个分店任何一个不符合规定的行为，都是对系统的伤害，都会降低产品质量和服务，因此，他们不厌其烦地严格推行其管理制度和管理方法。很难想象，如何没有一整套的标准和系统的管理，如何让全球28000多家麦当劳餐厅提供同样的产品、同样的服务？中国有很多知名的餐饮公司，却没有一个可以和麦当劳这样的企业相媲美，为什么？难道我们提供不了一流的服务，不能提供一流的产品吗？
当然不是，关键在于我们的企业家在思维层面上，很容易杂乱无章，从而缺少一种系统地指导企业发展的方法，以至于很多企业长不大，一长大就死。从管理层面上讲，企业家要具备宏观管理的理念，从企业的整体状况出发，企业所有的行为都必须维护系统的整体利益，另一方面，必须建立可以被复制的标准化模式，这种模式，可以有效地解决企业扩张后的管理难题和效率下降的问题。正是基于这个层面，麦当劳的成功，是系统思维的成功，是通过标准化复制的方式，实现了麦当劳全球第一餐饮品牌。
修炼系统思维的法则
对于企业家来说，研究并掌握系统思维有非常重要的现实意义。企业家要掌握系统思维方法，并以之来修炼自我思维能力。一般而言，系统思维要重视以下集中思维法则。
1手段和目标要协同一致
中国古代有两个著名的寓言，叫“南辕北辙”和“缘木求鱼”，讽刺的就是很多人做事的手段和目标不匹配。手段是实现目标的必要方式，而目标是手段的方向。系统思维是一种有序思维，要求对事物的分析要全面、准确并具备可操作性。这个世界上每天都有大量的企业诞生，同时也有更多的企业破产，为什么很多企业经营不善，根本问题就在于企业没有清晰的目标；即使有目标，却缺少可以实现目标的手段，即使有实现目标的手段，却因为手段不能与目标协同，而最终改变了目标。正是因为缺少对目标和手段的全面考察，对利弊的仔细权衡，很多企业在竞争中失败。
