职场中的暗礁险滩随时可以颠覆我们成功的理想。
——吴量福
在本书第一部分中，我们讨论了一些“为官”的“大道理”。从第四章开始，我们将注意力转向一个领导人——无论是 CEO、中层的主管，还是运作层次的管理员——应该注意的一些领导行为问题。在讨论领导行为问题之前，我们需要摘清楚一个关键问题：一个领导人（或者任何组织成员）在组织中的地位问题。在这个问题上，中美组织文化之间（尤其是政府组织）有巨大的差别。
在美国有一条劳工原则，英文是“ At-Will Employment”，翻译成中文就是“任意雇佣”。简单地说，在这条原则之下，雇主可以随意雇佣和解聘雇员，不用解释为什么，不用提供理由。同样，雇员也可以随意辞职，不用解释、提供理由。这条古老的（美国标准）原则是造成美国各行各业中的工会力量十分强大的原因之一。因为为了保护参加工会的雇员的利益，工会代表雇员与雇主谈判，签署劳工合同。在劳工合同的保护之下，任意雇佣这条原则就不适用了。另外，美国其他有关法律不允许雇主因年龄、肤色、种族、容貌、身体健康状况等个人条件为理由解雇职工。即使如此，在美国的组织文化中，没有雇员（包括各级的领导人在内），期望能够永久保持自己的职位。
实例：每半小时解雇一个①
我工作的市政府下面的消防局有一正两副三位局长。局长在位已经很多年，工作上勤勤恳恳。两位副局长与局长配合，将日常运作和培训项目搞得井井有条。 2002年，在新市长上任半年后，仨人的命运改变了。
一个星期五的早上八点，那位消防局局长被叫到市政 CEO办公室。里面已经有几个人在等着他：市政 CEO、人事部长和市政府的律师。市政 CEO告诉消防局局长，尽管你的工作做得很好，但你和我之间缺乏团队合作精神，这会影响我们今后的工作，所以我决定请你辞职。市政律师接着说，如果你同意辞职，你可以领取四个月的工资，在这四个月中，还可以继续享受其他福利；如果你不同意辞职，并采取其他措施来反对市政府的决定，你就从今天开始被开除了。这是典型的“大棒加胡萝卜”的办法。
消防局局长原来和这位市政 CEO本无大嫌隙，没想到他会有如此激进的做法，真是出乎意料。但他的脑子飞快地一盘算，四个月的工资不少了，而且他觉得凭着自己的知识和经验，在四个月内找到工作的可能性十分高，于是他接受了“胡萝卜”。然而让他觉得心里更冷的是，当他离开市政 CEO办公室的时候，门外站着一位人事部的工作人员。那位原来见面很熟悉的人，现在却严肃地请他把所有市政府的证件和钥匙都交出来，并告诉他不要再回到消防局他的办公室了。他私人的东西，会由他的秘书整理好，送到他家去。八点进市政 CEO办公室时，还是堂堂的局长，到八点半，就加入了失业大军，什么都不是了。
他站在市府大楼外面给自己妻子打电话，请她开车来接他。他早晨来上班时，是开着消防局的车来的。刚才交了车钥匙，自己已经没有交通工具了。正在这时，他看到他的副手，消防局的第一副局长，匆匆忙忙地走进市府大楼。他这才意识到，这是一次全面“大清洗”。果不出所料，两位副局长分别在八点半和九点被“召见”，然后都是出来打电话找人来接自己回家。在九十分钟的时间内，这个市政府的消防局就群龙无首了！
一年半后，这位 CEO与市长闹翻，在市长宣布将他解职之前自己辞职，“扬长而去”。
我们可以以此案例为“一斑”来了解美国任意雇佣这一原则。这一原则为劳工关系带来许多特点。比如，在美国的组织机构中，无论是政府还是私营工商企业，组织成员不能假设自己能够终身保持自己的职位。
相比之下，在中国的组织机构中，几十年吃大锅饭的文化仍然根深蒂固，特别是在政府机构中，一旦步入管理层，只要“把持住”上级、不犯大错误，就不会丢掉饭碗。到了政府组织的高层，领导人（或称干部）的任命更是在一个一元化的模式下进行的。本书所涉及的理念完全不适用于这种在几千年传统支配之下的干部任命模式。由于这个题目与本书无关，不赘述。随着中国逐渐融入国际大家庭，至少在民营工商企业中，现代化的管理方式渐渐被接受。这样的变化，一部分是因为中国在经营和经济方面需要在世界市场上进行竞争。传统的大锅饭式的组织结构适应不了这种变化。这样一来，本书介绍的一些理念就很值得注意了。
一、一个领导人在组织中的角色
这里讨论的不是一个领导人在组织中的位置，因为领导人的位置是组织结构的一部分，其权责是事先设计好的。这里的问题是一个领导人与其领导下的组织、团队的关系。首先要看一个领导人在组织中的角色是什么。这是一个既简单，却又很难回答的问题。
简单之处在于，对于任何一个组织，个人的角色总是有限的。一旦一种固定的组织文化形成之后，组织中个人的特点、作用就被融入到组织中了。中国有句俗话，“离了谁地球也照样转”。这句话的意思是，组织与组织成员之间的关系与组织运作本身没有太大的关系。有些人具有很好的专业技术知识，同时还是很好的领导人，但其所服务的组织在日常运作中却不见得非要依靠这样的人。
2010年，美国联合航空公司与美国大陆航空公司的合并是一条非常重要的商业消息。近年来，由于世界性的航空业不景气，美国联合航空公司一直在寻求与其他航空公司合井，以便能在世界航空业中保持领先地位。 2010年初，联合航空公司终于与大陆航空公司达成合并协议。合并后，这个二合一的航空公司成为世界上最大的空运实体。但是两家公司合并的条件之一是，合并后，新实体的 CEO将由原大陆航空公司的 CEO担当。我们可以推测，原联合航空公司的 CEO卸任后的待遇可能会很好，但终究是在职场上失去了主政一家世界超级公司的机会。 .
我在现在的政府机构中已经工作了十几年。如前文所述，在这十几年中，市政府的 CEO已经更换过无数次。市议会，从市长到议员也每四年选举一次。但是尽管高层领导如此更换“面目”，但从市政府的组织运作来讲，从为社区提供的服务来看，并没有受到多大的影响。这就是我们说的组织文化起作用的结果。组织文化的形成与其起作用的方式是一个很大的议题，偏离本书的题目，不再探讨。组织文化以及组织运作的延续性，使得领导人扮演的角色在组织运作中变得简单化了。
从另一个角度看，领导人的角色却又是一个复杂的问题。一个组织的运作方式，不会是一成不变的。尤其是在今天这种技术高度发达的时代，组织运作的环境是动态的、发展的，所以领导人的角色就很重要了。这就是一个很矛盾的议题。
一方面，一个优质领导人需要具有许多能够影响组织运作、凝聚团队精神的优秀品质。组织领导人的这些个人品质对组织文化的形成有关键作用。尤其是当一个组织在转型或者面临严峻的挑战时，领导人的质量最为重要。但另一方面，在组织运作处于常态时，一个成功的领导人的角色不应该那么明显。这就是这个问题复杂的一面。
领导人的工作风格不同。有的是权力集中式、事必躬亲。“独裁式领导风格”导致整个组织、团队被动运转，领导人推一步，下面走一步。如果领导不在，似乎天都要塌下来了。我在前文中提到我们市政府那位女 CEO，她就是一个典型的控制型领导。她对其他团队成员不相信，每一件相对比较重要的项目都要她自己来决策。她的管理行为远远超过微观管理的范围。在任职的几年中，她休假的时间很少超过一周，因为生怕在她不在的时候市政府的运作出问题。在这种运作状态下，领导人在组织中的位置似乎十分重要。在很多情况下，这样的领导人会有一种权力在手的享受感。但在这类领导管理下的组织运作会成功吗？
与权力集中风格相反，有的领导人相信团队成员的能力以及他们完成日常工作的能力，放手让其他团队人员按照分工进行工作。在平时的工作中甘心担当“教练”的角色，尽量给其他团队成员更多的权力。在这种领导风格之下的组织最具有能动性，成功的可能性极大。而且就今天信息技术高度发达的环境来看，这样的组织比较容易融入周边的环境，因为每个组织成员都能成为组织与外界交流的渠道。随着团队成员手中掌握越来越多的信息，在决策过程中就会有较大的发言权。这样一来领导人的作用似乎就不那么重要了。
一个成功的领导人在组织日常运作中并不需要扮演十分重要的角色。他（她）的责任是制定组织发展的大方向（宏观管理），以及培养他所领导的组织或者团队的内在凝聚力。这也就是前文提到的组织运作文化的问题。这样的组织文化和领导人的风格导致了领导人本身在组织日常运作中“可有可无”的状况。
在国家级的领袖人物中也常常可以看到类似的区别。有的国家领导人──特别是在民主国家，领导人的选举以及任命都是在一定的程序之下进行的。这些领导人是否每天都在主政并不重要。相对之下，一些非民主国家的领导人，自己手中的权力靠非法或者其他暴力行为得来。所以这类领导人不得不每天盯着自己手中的权力，离开自己的办公室一天都生怕出事而丢掉自己的位置，就连离开政府驻地到其国家的其他地区访问几天都不敢。
我们在前文讨论过，领导人的风格在很大程度上是由领导人个人的脾气秉性决定的。虽然如此，但我们至少还是可以从领导人与组织的关系上培养不同的领导风格。下面是一些理念思考的“指南”、建议。在这些参考性建议中，许多是基于不同的价值观（请参考第一部分内容）。
思考指南之一：不要认为自己能够在领导职位上“永恒”
我们可以从两个方面看这个问题。第一个方面，无论一个领导人多么成功，对于一个组织来说，总是可以替换的。今天需要你，明天可能就不需要你。这就应了在本节开始时的那句话──“离了谁地球也照样转”。而且在管理一个组织或者团队时，只要工作，就会产生矛盾。这些矛盾会使得本来应该很成功的工作不那么重要了。所以即便是很成功的领导人，也会因为一些小矛盾而出大问题。前面提到的那三位消防局局长就是很好的例子。虽然在中国没有成文的“任意雇佣”原则，但从目前越来越多的民营工商企业的经营方式看，从领导人任用到一般职工的雇佣也很有任意雇佣的味道。一个职场上的胜利者应该能面对任何情况。而且从一个成功者的角度看，在某个项目上的成功，最好的奖励是自己感到事业上的成功，而不是其他人（包括上级）的好评。这才是强者的心态。
第二个方面是从个人角度看，应该将自己的事业和成就感与自己的职业捆绑在一起，而不与某个特定组织捆绑在一起。在美国的职业文化中，管理层的职工一般不会在一个组织中服务很多年（指 5～ 7年）。美国人因工作调动而举家搬迁到另一个城市中的情况十分常见。这后面的主要原因是，一般地说，在职场上的升迁都是在“异地”进行的。在美国的组织文化中，一个组织机构不太愿意从内部提拔领导人。更换领导层可以给组织寻求新的管理方式、新的理念，形成新的组织文化的机会。中国还有句老话：“人挪活，树挪死。 ”就是指一个人在换了环境后，机会就更多了。从目前中国民营企业的经验状况看，领导层聘用中的地区性渐渐减弱，应聘的人也是来自全国各地。这种广开“贤”路的做法会带动人员的流动，而且对于那些喜欢在职场上接受新的挑战的人来说，到一个新组织中任职，在接受挑战的同时也会有许多利于职业成长的机会。
当一个领导人在一个组织中达到某种成功的高度时，也许那就是到其他组织去“更上一层楼”的机会。一个领导人的成功之处在于推动组织良性文化形成过程中的作用，而不是在一个组织中供职时间的长短。一个成熟而成功的领导人，无论到何处工作，都会成功。
思考指南之二：不要将领导职位与领导人个人相提并论
领导职位与领导人个人是一个最容易被混淆的关系。职位是指在一个组织中一组特定的管理责任和权力。领导人是指占据那个职位的个人。对于一个组织来说，管理职位，尤其是 CEO那一层次的职位，对组织的运作、发展是绝对重要的。具体到占据那个职位的某个人，其重要性却是相对的。的确，领导人的能力具有左右组织发展乃致组织存亡的关键作用，但这种影响只会是相对的，随着环境的变化，特别是市场上竞争环境的变化，组织对管理职位的要求也随之变化。而且如果组织发展需要，替换领导人是很容易的。上面提到的美国联合航空公司 CEO的例子就是一个很好的佐证。有许多本应该是很成功的 CEO或者其他层次领导人，就是因为将自己的职位与自身过度融合，无限使用手中的权力，或者将权力当成自己的“私有之物”，最终导致失败。如果这个关系在一个领导人的意识中是混同的，那么这个领导人是不会成功的。
