电影故事：会场中的暗礁险滩
有一部 1994年的美国电影《桃色机密》(Disclosure，也译为《叛逆性骚扰》)讲了一个公司高层内部勾心斗角的故事。电影中有这么一个场面：女主角(黛米·摩尔扮演)为了处处贬低自己的对手，在通知男主角(麦克 ·道格拉斯扮演)开会时有意将会议时间搞错，导致男主角迟到了半小时。在一个重要的会议上迟到，是一件十分令人难堪的事，至少在众人和上级面前显得对公司的事不够关心。另外，女主角为了进一步当众贬低对方，特意为男主角留了一个位置。这个位置在长会议桌的角上，而且那留出来的座椅被有意调得十分低。男主角坐下来之后，才发现自己胸口不仅仅顶着桌角，而且他比在庄的其他人低了一个头。他发言时，必须仰着脸看别人，而别的与会者都是低头看他。这种“自然低下”的位置更令他倍感尴尬。
虽然这个利用开会的时间、位置、椅子的高矮来整治职场上对手的故事是好莱坞导演笔下的创造，但在实际工作中我们偶尔也会遇到这种类似的情况。这就是开会的学问。
一、论开会
这可能是一个令人感到奇怪的问题。谁不知道会议是什么？这似乎是一个常识，无须讨论。但是我们在实际工作中却召开了一个个毫无意义的会议，就是因为我们对会议的目的不十分明确。下面就具体谈谈这个问题。
(一)开会的目的
会议是与组织这个概念同时诞生的。只要是在组织机构中工作的人，会议是一个想躲也躲不了的东西。中国在古时候就盛行开会。在中央一级，大臣们去参加皇上召开的会议叫“上朝”。有时候大臣们来早了，皇上还没起床，他们就在朝房里等着。大臣们在等着的时候会相互议论点事，打听点新闻。其实这也叫开会，只不过不在皇上面前，做不了决策，只能算信息交流。皇上上朝，有时候也讲点民主。比如，皇上请众臣们群策群力，说：“番人来侵，众卿家可有退敌之良策？”到了县一级，县令有一个或者几个顾问(师爷)，就在后书房中开小会。古时候政府管的事不多，除了地方治安、财产归属之类的民事纠纷之外，也就是接送过往的官员，所以不用常开会。到了民间也开会，百姓自不必说，就连占山为王的绿林好汉也要弄个聚义厅在一起商议大事。看来，只要有人类群体，就有群体商议、协调群体行动的必要。这就是开会的必要性。
无论古时候人们开会的形式是什么，开会的目的和内容与现代组织运作中的会议是相同的。开会的主要目的可分为下面三个方面：①决策；②信息分事；③社会经济和人际关系发展到今天，建立、巩固团队精神也成为一个开会的目的。
第一，会议是决策过程的一部分。除非一个组织是在一个“独裁者”领导下，否则其决策过程总是要有其他人参与的。即便是最后由一个人“拍板定案”，决策的形成总会是一个由多人参与的过程。对于任何一个组织来说，在所有的会议中，形成决策的会议最为重要。比如，中国的人民代表大会、美国议会的会议是比较典型的决策性会议。在工商企业中，董事会的会议算是最高层的决策会议了。在这里需要注意的是，许多重大的决策性会议往往是一个系列。所以所有为决策作准备的讨论会，都可以归纳到决策性会议这一类。
第二，信息分享、交换性会议。只要是一个组织，运作起来就需要进行某种程度上的协调。即便是一个家庭(家庭也是一种组织)，每天在晚饭桌上各个成员还要相互谈谈一天发生的事。这种信息交流是组织运作的基本需求。这些会议的名称种类多：周例会，月例会，年会，碰头会，交流会，信息发布会，等等。与决策性会议相比，交流性会议的数量就更大了。
第三，团队建设性会议。今天这类会议比较常见于西方国家。由于社会、经济、技术的发展，今天的组织运作越来越依靠团队精神，导致越来越多的组织机构利用各种方式将员工组织起来，通过各种类型的会议促进团队精神。尤其在领导层，组织同级领导在一起搞战略计划的制定，除了做计划之外，也能提高团队的凝聚力。这种会议(活动)最好由职业的资讯公司来支持。
(二)会议的形式与内容
开会的形式似乎比种类更有意思。会议的形式是一个非常松散的概念。两个朋友在大街上相遇，站在便道上谈天气、谈购物，那只能算聊天。但是两个在同一公司任职的中层领导周末在商店里偶遇，站在电梯旁边商量下周工作的日程(周五没有时间讨论)，这就算开会了(决策性会议)。这类非正式的会议还包括组织领导人在非正式场合下召开的会议。比如，两个领导在饭桌上商讨后进行决策。所以将开会理解为组织机构中正式的会议只是一种误解。在某种程度上，那些非正式的会议，在信息交换的数量和质量上有时候要胜过正式会议。
在管理和真体运作中越是不按组织章程办事，非正式会议的重要性就越高。这就是我们要讨论“会议”这个概念的目的。由于在组织运作中会议的重要性，一个优质领导人应该知晓如何利用会议这一重要的决策和信息交换工具来管理所负责的组织。
虽然开会在决策和信息交换上具有如此的重要性，但大多数领导人并不知道如何开会。比如，人们对开会有一个严重的误解。如果上级有重要指示，必须召开人人参加的会议才能显示对上级的尊重。其实，这种会议的效率极其低下。台上的领导不过是将上级文件一字不漏地念一遍而已。如果请与会者们自己读一遍，可能只用几分钟。
这个误解带来两个负面后果。第一是为“开会”涂抹了一层负面的色彩。这类无效做功的会议使得人们对开会产生普遍的反感，将真正重要的会议也当成浪费时间。第二是催生了对开会这种形式的依赖，而不对被宣读的政策条文的实际后果进行跟踪、落实。许多领导，觉得在会上将文件一字不漏地宣读，所有与会者就应该照章办事。如有违反，那就是台下各个与会者的责任了——“反正我认认真真地念给你们听了”！由于这类会议太多，开会的真正目的已经渐渐地被人们忘记，而开会本身却变成组织运作的核心了。结果是，没有人认真对待类似的会议。于是出现开会时睡觉、接发短信，或者领导干脆派出助手“冒名顶替”去开会。在私人工商企业的情况可能稍有不同，因为在激烈竞争的环境中，开会就意味着有人离开岗位不工作。
从开会的形式上看，在传统的概念下，开会就意味着至少有两个人聚在一起，面对面地议事。后来，人们利用电话进行沟通，于是就有了“电话会议”这种形式。电话会议的主持人通过电话与其他分会场连接在一起，或上传下达，或宣读新政策。
在今天互联网技术如此发达的技术环境中，开会的时间和地点都发生了变化，电子邮件也成为开会的形式。某部门主管对公司的货源以及产品库存量的计算方法有疑问，他给几个相关部门的主管发邮件，询问并且简单地提了几个建议。几个相关部门的主管先后回复他的邮件，或赞同，或提意见将他的提议修改。在三天之内，几个人相互交换了三轮电子邮件，最后达成了几方都同意的办法。如果通过传统意义上的开会来解决相同的问题，大概需要好几次会议才能解决。但在这个以“电子邮件”为形式的会议上，从时间、地点上完全打破了传统会议的概念。尽管整个过程是在三天时间内完成的，但具体到每个部门主管，在读邮件、思考、回复其他人的邮件时所花的时间加在一起可能不到 20分钟。从地点上来看呢，几位与会者所处的位置与这次“邮件会议”毫无关系。这就是互联网技术的优点。
以电子邮件为形式的会议还有两个优点。第一，邮件往来为会议留下可查找的“会议记录”。当然，对于那些不愿意承担后果或者经常对自己说的话不负责的领导人来讲，留下文字“证据”是不能被接受的。第二，“邮件会议”可以利用电子邮件的“抄送”功能，将更多的人包括进来。如果这些“旁听者”不是核心决策者，不用“发言”，但能很好地了解情况。
网络视频在今天也成为一个十分有效的“开会”办法。就一些会议来说，与会者必须在场，比如培训、产品演示，等等。而对于另外一些不需与会者在场的会议，则可以利用网络视频的形式进行“虚拟会议”。早期的视频技术需要各个会议地点装备视频设备，设备和技术人员的配备带来一定的成本。到了互联网时代，视频技术的操作已经简单到会用计算机的人都可以进行，而且不需要再另外购置设备。如果是几十人参加的会议，有计算机和投影仪，有联网链接就可以了。
(三)开会与领导的质量
新技术固然好，但关键还是如何开会的问题。这正是本章提出的问题：作为一个优质领导，你知道怎么开会吗？下面列出众所周知的开会规则：无论是主持人还是参与者，开会时首先不能迟到。其次，在开会时不能：①与其他与会者交头接耳，②不能看书或者其他的文件，③在纸上画小人，④拨打手机、发短信，⑤打瞌睡，等等。这些都是基本的开会纪律。但是是不是照章办事，不进行这些违反纪律的活动就能保证会议开成功，就能保证会议是高效的会议了呢？
除了开会的技术性问题之外，会议这一组织行为还具有一定的政治性。我们在本章一开始介绍了一部美国电影，那个电影故事仅仅反映了开会政治的一个侧面。开会也为一些人在组织运作中提供了一个表演(我们在这里使用“表演”这一概念，并无贬义)的舞台。一个优质领导人必须有主持高效会议的能力。一个领导人在主持会议时，如果仅仅能够按照手中的发言稿一字不漏地宣读，就不是一个优质领导。这不仅仅反映了其水平低下，而且也造成了与会者对其领导力的怀疑。如果与会者能够自行阅读正在被宣读的报告，那还有必要开这个会吗？如果开会本身的意义要大于信息传播，那就不能要求与会者在几个小时之内不打瞌睡了。
下面的讨论为如何组织和召开高效率的会议提供一些真正具有操作性的指南。
二、高效率会议
高效率的会议有两层含义。第一层是会议过程本身的效率。这是指会议召开的必要性、会议的内容、展现内容的方式与水平，以及会议主持人与其他与会者是否从会议上各自得到计划中的内容，等等。第二层是会议的实际效果。我们先来介绍这两层含义，而后再给为什么是高效会议下定义。
(一)会议过程本身的效率
召开一个会议本身是一个过程。这个过程从计划开始，到主持人宣布“会议结束”为止，从头到尾有两个主要步骤——计划和开会。经常主持会议的领导对这两个步骤应该很熟悉。我们来简单地讨论一下。
计划要点之一：确定开会的必要性
在考虑开会计划时首先应该想到的是开这个会议的必要性。对照前文介绍过的会议种类，如果是信息发布类会议，那就应该先考虑是否可以其他手段和方法将信息在团队成员间传播，而不用浪费绝大多数团队成员的时间来开会。如果相同的信息可以通过组织内部的电子邮件系统或者内联网(Intranet)来送达所有团队成员的手中，那么就没有必要召开这个会议。
退一步讲，即使我们在会议上期望与会者能提出一些建议和问题，但如果这些建议和问题能够通过电子邮件和在内联网上的博客或内联网讨论区来进行，那么这个会议当然可以不开。如果用这个标准来衡量，绝大多数组织内部的职工大会没有必要召开。在今天的技术环境和经营环境中，许多公司的人员分散在各地，根本无法召开传统意义上的全体职工大会的。
行文至此，大家也应该能看到，如果领导人必须通过微观层次，亲自对整个组织的运作进行管理，不开会就不能确认团队成员的表现，那么这个领导人面临的问题就不仅仅是开会这个问题了。
计划要点之二：确认开会的目的
在这里不要将项目的目的与开会的目的相混淆。比如，一个公司正在准备一份桥梁工程的投标书。使本公司能够成功地投标，得到这个工程项目，是公司的总目标。但在投标、组织标书的过程中召开的一系列会议，都有不同的会议目的：或是讨论标书的总投标额，或是讨论项目具体负责人的人选，等等。
在每次开会之前，都要有一个明确的目标。比如，确认项目领导，或者是在工期的最后期限上达成共识。在确认必须开会之后，目的确立是非常关键的一个思考点。同时，我们可以用是否达到目的来衡量会议的效果。在考虑会议目的时，目的本身越具体、操作性越高，会议成功的可能性就高。
计划要点之三：提供具体的会议日程
制定会议日程似乎很简单，人人都知道如何做，实际上却很少有人重视或者知道如何具体制定会议日程。一提到会议日程，大家往往会觉得那只不过是“时间、地点、讨论议题”的列表。其实不然！会议日程表制定的水平，为会议的成功打下基础。否则，会议只能是一个“打瞌睡”、“交头接耳”、“开小会”的庙会。会议的日程应该包括：
第一，时间。这个时间应该包括：一是整个会议的时间，二是会议上每一个议题所需要的时间。主持会议的领导应该大概知晓每一个议题需要的时间。
