在2003年度《财富》世界500强企业中，有一个有趣的现象，以营业收入计算，丰田汽车排在第8位，但是以利润计算，丰田汽车却排在第7位。同时《财富》世界500强的数据显示，2003年丰田汽车赚取的利润远远超过美国三大汽车公司的利润之和，就是比排在第二位日产汽车的44．59亿美元利润，也高出1倍多。实际上，丰田的利润已经远远超出了全球汽车行业中其他企业利润的平均水平。丰田惊人的利润从何而来？
在丰田的利润中，可以说很大一部分是由丰田员工节俭下来的。丰田的厉行节俭是全球出名的。丰田办公室的员工用过的纸不会随意扔掉，而是反过来作稿纸；铅笔削短了加一个套继续用，领一支新的也要“以旧换新”；机器设备如果达到标准，很陈旧了也一样使用；鼓励工人提出合理化建议，几乎每天都有人在技术革新、小改小革上下工夫。
举个简单的例子，丰田的员工很注意在组装流水线上的零件与操作工人的距离有多大才合适。如果位置不合适，取件需要来回走动，这种走动对于整个工序就是一种浪费，要坚决避免。另外，丰田还有一个特别的地方，在丰田的整个流水线上有一根绳子连动着，任何一名工人一旦发现传过来的零件存在瑕疵，就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件修复，绝不让它流到下一个流程。
不但如此，节约水电、暖气、纸张等都是丰田所倡导的，细微之处的节俭为丰田带来了不小的收益。
在细节中创新
创可贴的发明体现了爱心的一个创造。它的发明者是埃尔·迪克森——一位在生产外科手术绷带的工厂工作的先生。20世纪初，迪克森先生刚刚结婚，他的太太是一位娇巧的美人，可这位年轻的太太对于居家过日子还不太熟悉，她常常在做饭时切到手或烫到自己。迪克森先生由于工作原因，当然能够很快为她包扎好，但他想，如果能有一种自己就能包扎的绷带，在太太受伤而无人在家的时候，就不用担心她自己包扎不了了。
他考虑到，如果把纱布和绷带结合起来，就能用一只手包扎伤口。
他把一块纱布摆在桌子上，在上面涂上胶，然后把另一条纱布折成纱布垫，放在绷带的中间。但是有个问题，做这种绷带要用不卷起来的胶布带，而暴露在空气中的黏胶表面时间长了就会变干。
后来他发现，一种粗硬纱布能很好地解决这个问题，于是他完成了这项实验。当迪克森太太又一次割破手时，就自己揭下粗纱布，用她聪明的丈夫发明的绷带贴在伤口上。
当公司了解了他的新创意后，非常愉快地将这种备好的绷带作为公司的新产品。这种绷带一直到1920年还没有商品名称，只是销售产品。
后来工厂主管凯农先生建议用Band—Aid这个名称，其中Band指的是绷带，而Aid用于这种急救和手术绷带产品，后来也成了绷带的同义词。
迪克森先生出于对妻子的爱而发明的这种小东西，就是现在中国城市家庭几乎家家必备的创可贴。我们暂且不去想，它在全世界有多大市场，只粗略估计一下它在中国的使用情况，就可以想象它为公司赚了多少钱。
无独有偶的是，世界上第一条女用卫生棉条的发明，也是源于一位对妻子有着无限爱心的丈夫之手。
美国人伊勒·C．哈斯是一名普通医生。他还热衷于发明创造，而且十二分地投入。
很多次，他无意中听到太太在抱怨自己身为女人有种种的不方便，尤其是每月的那几天……深爱妻子的哈斯医生觉得自己该为妻子做些什么，他放下手头的发明实验，坐到她身边。于是，哈斯夫妇进行了一次亲密无间的谈话。
哈斯终于明白了妻子的苦恼，他从生理医学的角度分析了妻子在特殊日子的特别感受，意识到她的不快乐，并非完全由于生理现象，很大的一个因素，是由于妇女用品的不纤巧、不灵活、不能随心所欲。在他的头脑中闪现出经历无数次的外科手术：医生和护士经常用消毒棉和纱布来吸收创口出血。“我能不能给太太也试用一下呢？”哈斯医生一连几天躲在实验室里，他将压缩的医用药棉制造出长度适中的棉条，再用一根棉线贯穿地缝在棉条当中，并用纸管当导管……世界上第一支女性内用卫生棉条，就这样诞生在一个时刻关爱妻子的医生手上。
这项服务于全人类女性的发明，于1939年获得了专利，取名丹碧丝。它首销于美国，现在已被世界上一百多个国家的妇女所接受。这项专利无论带给哈斯医生怎样的财富，哈斯太太一生所感动的，仍是丈夫那颗仁爱之心。
出色的经营离不开精明的头脑
鲍名利，一名从传统行业中崛起的百万富豪，其事业的几起几落充分说明了这个问题。
大学毕业后的鲍名利，分配到了吉林省商业厅下属的一家公司。他不甘心普通工薪族平淡的生活，工作一年后便下了海。他的第一项事业便是和朋友合伙开了比较前卫的“香港欧美时装廊”，这在长春属于独家新潮时装，还不太容易被当时保守的人接受。鲍名利却认准了年轻人逐渐走向开放的时代大背景，相信这种经营一定有市场。果然，香港等地的新潮时装受到年轻一代的欢迎，时装店获得了丰厚的利润。然而两个合伙人却因性格不合而分手。
这并没有影响鲍名利的积极的创业热情。1993年初，退出时装业的鲍名利又勇敢地接任中外合资希尔康食品公司的市场部经理。别人一年没有打开的市场，他只用半年时间，便使希尔康果茶打入千余家宾馆、酒店，批发商、经销商争先进货。然而，不安分的鲍名利一直想干一番真正属于自己的事业。他看中了刚刚打入市场还不被行家看好的速冻食品，并毅然辞职，做了台湾怡尔香面食的吉林省总代理。
现代社会加快了人们的生活节奏，速冻食品的出现既为人们节省了宝贵的时间，更为人们增添了新口味。经过一番精心的策划和宣传，速冻食品很快打开了销路，鲍名利为此连开了4家连锁店，并在百货大楼、商城等处设有冷冻专柜，生意一时空前兴旺。
但他毕竟是初涉商海，经验明显不足，他忽略了重要一点，速冻食品也有淡旺季之分。每年的4月—10月正是淡季，由于战线拉得太长，价格不菲的柜台费和庞大的员工开支令鲍名利力不从心。到1995年6月末，已经亏损数万元。他不得不宣布这次经营的失败。
痛定思痛，鲍名利开始反思：他敢干别人没干过的，闯新路可以抢占先机，但在经营上一定要得体，否则也会一败涂地。
1995年8月，鲍名利向朋友借来1万元，与丹东一家中法合资的百叶窗帘厂联营，建立吉林省首家百叶窗帘厂。这是一个别人从未涉足的项目，却是鲍名利经过认真考察才作出的选择。为此，他花了20多天的时间，跑遍了长春市的装潢建筑公司和装饰材料公司，发现都没有这种新型窗帘，而从大连、丹东等地的装修趋势看，这是一项正在走向热门的行业。
为使人们能够接受百叶窗帘，鲍名利在宣传上大做文章，他印了大量宣传单，并到建筑工地及机关、学校等企事业单位散发。他在郊区租了一间民房，亲自送样品，既当经理，又当业务员、送货员。虽然很辛苦，但他相信自己的眼光不会错。
为了使宣传更有形象性，他巧妙地抓住了一个电视效应。当时，吉林电视台正在播放电视连续剧《中方雇员》，画面里不断出现百叶窗帘的镜头。于是，在新的宣传单里，他加进了“《中方雇员》告诉您，百叶窗帘是您无悔的选择”等宣传内容，借用电视，人们更生动、直观地了解了百叶窗。
就在这一系列狂轰滥炸的宣传之下，鲍名利开始收获劳作的喜悦。
1995年末，他接到了长春光机学院300平方米的窗帘安装业务。随后，市财政局、省电力局、市铁路局等单位纷纷找上门来，业务越做越多，知名度越来越大。
1996年3月，鲍名利终于拥有了自己的公司——兰星工贸有限责任公司。在鲍名利的带动下，许多装潢公司和他的同学、朋友也都做起百叶窗帘业务。大家都挤一个市场，已难赚得太大的利润。这时鲍名利开始搜寻新的项目。
经过精心调查，他发现了浴室洁具翻新项目。在许多大中城市，遍布着宾馆、酒店、度假村、疗养院等重要消费和休闲场所，这些场所的浴室在使用3～5年后便需要对其卫生洁具及台面的石材进行更换或翻新再造。
可是，宾馆要拆换一只新浴缸，最低的费用也要在400元左右。而翻新只需一半的价钱就够了。再说，更换时很少有人接一个浴缸的活，大批量同时更换肯定会影响宾馆的生意，而翻新则不用大费周折，可以一个一个地翻新，这无形中又为宾馆省下了一笔不少的费用。另外，我国城市居民浴室的装备也日趋高档，这更为浴室洁具的翻新提供了更大的空间。
但是，这是一项极具风险的项目，光一项德国进口工艺设备就需2万多元，技术费、资料费还需更多。然而鲍名利认准了这个项目的市场，不惜花费几万元买到这项翻新工艺技术。该工艺采用珐琅原料，经过表面瓷再造、表层釉面再造、光面加强等工艺流程，使旧浴缸在24小时内焕然一新，并可投入使用。于是鲍名利没有犹豫，而是大胆地着手自己的计划。
可以说，鲍名利完全是一位靠头脑致富的百万富豪，正是有着敏锐的致富头脑，他从传统产业中崛起。像这样的例子，在我们身边还有很多，总结其中的规律就是：精明的头脑是财富之源。其实，对于任何一位身经百战的企业家来说，要想在经营中独领风骚，成为一名出色的经营者，最不能缺少的就是精明的头脑。
经营的最高原则是诚信
如果一个人说话不算数，是不会受到别人的信赖和欢迎的。如果一个商家作出承诺而不兑现，是不会有所发展的。说到就一定要做到，这不仅是经商之道，也是做人之道。
美国凯特皮纳勒公司，是世界知名的生产推土机和铲车的大公司，它在广告中说：“凡是购买了我们产品的人，不管在世界哪一个地方，需要更换零配件，我们保证在48小时内送到你们手中，如果送不到，我们的产品免费送给你们。”
他们说到做到，有时为了一个价值只有50美元的零件送到边远地区，不惜动用一架直升机，费用竟达2000美元。
有时无法按时在48小时内把零件送到用户手中，就真的按广告所说，把产品免费送给用户。由于经营信誉高，这家公司历经50年而生意兴旺不衰。
还有这样一个故事。
美孚石油公司向餐具经销商犹太人乔费尔订购了3万套餐具，交货日期为1940年9月1日，地点是芝加哥。乔费尔立即请制造商为他赶制。
没想到，麻烦出来了，制造商因为有其他工作，不能按时交货。
乔费尔非常生气，但事已至此，他也没有什么其他办法，只好催促他们快一些。
对于乔费尔的催促，制造商却满不在乎：“就算迟一些，又有什么关系呢？值得你那么上火！”
等餐具生产出来后，距离交货时间只有不到8小时，除非用飞机，其他交通工具都来不及。
乔费尔只好用飞机把这些餐具运到了芝加哥。高昂的运费让他心疼不已。
美孚公司的人知道后，只说了一句：“按期交货，很好。”对高昂的运费只字不提。
乔费尔的朋友大为惊讶：“你疯了吗？花6万美元就为了3万套刀叉？”
乔费尔严肃地回答道：“就应该是这样。作为生意人，不管你有什么理由，你也必须按照合同按期交货，哪怕是由于别人的原因给你造成损失，你也没有理由不按期交货。这就是我们犹太人的规则，必须这样做啊！”
不过，从那以后，商界都知道了乔费尔这个注重信誉的犹太人，甚至其他国家的许多商人也找他做生意，大量订单雪片般飞到他的办公桌上，这也是乔费尔所没有想到的。
注重生产率和质量并重的细节
成熟的消费者，其实就是挑剔的消费者。文明的现代社会，其实就是处处充满人性化、个性化细节的社会。日本的经营者对此的认识非常深刻。
日本人对于产品既重视生产率又重视质量。这种重视不仅仅存在于计划之中，也不仅仅置于职责之上，而是已经形成了一种生活方式，一种哲学思想。日本人常说“质量是一种观念”“生产是一种美德的实践”。
“日本生产率中心”兴建于1955年3月，它是一家非赢利性的、非官办的、由三方组成的机构。它有三项重要指导原则：
（1）生产率的提高最终将导致就业机会的增加。应尽可能地重新安排工作，减少临时性的多余人员，从而将失业的危险降到最低限度。
（2）提高生产率的具体步骤，应由劳资双方共同协商解决。
（3）提高劳动生产率的成果应由资方、劳方、顾客公平地分享。
“日本生产率中心”最初的工作是派考察组到国外，学习其他国家的企业管理。此后，日本社会各阶层共有2．5万人出国考察，还邀请了数以百计的外国专家到日本讲学。具有讽刺意义的是，日本最早的考察组来自钢铁工业，几年之后，日本的钢铁工业就超过了美国的钢铁工业。
20世纪50年代初，“日本制造”的商标在世界市场上意味着质量低劣。一说起日本产品，人们就会联想到一用就坏的小玩意。第一部进口到美国的丰田轿车几乎没能爬上旧金山的小山坡。于是日本人认识到，要在世界出口市场上占有一席之地，必须提高产品质量。
日本科技工作者协会制订了一项提高质量的计划。其中第二个步骤就是邀请美国爱德华·戴明博士到日本举办一系列有关提高质量的讲座。戴明博士说，至少要花两年的时间来改变日本人对质量、精确性和规范化的观念；要花五年多的时间建立日本产品的质量、精密性和规范化的声誉；再花更多的时间改变在战前形成的日本产品质量低劣的印象。
日本人在相对短的时间内完成了历史上极为重要的转折，改变了他们国家产品的形象。今天在许多国家的民意测验中，日本产品质量都名列第一。但是不要把日本人提高质量的做法看做是从美国偷来的“招数’。在戴明博士到日本之前，日本人就已着手提高质量。日本人的做法只不过是承认自己的缺点，倾听意见、虚心学习，然后把他人的意见和自己的看法融为一体，形成日本人所特有的提高质量的做法。
为了纪念戴明博士为提高日本产品质量所作的贡献，日本科技工作者协会在1950年设立“戴明质量奖”。从那以后，戴明质量奖每年颁发一次，授予极少数在提高产品质量方面作出突出贡献的企业（有时也授予个人）。
三次荣获戴明奖的田口原一曾担任美国供应商协会执行总裁。他的一整套设计决策工具以及简单易懂的产品开发观得到了系统而广泛的应用，因而为许多企业迅速生产低成本、高质量的世界一流产品作出了巨大贡献。
1．将质量特性与成本联系起来
