戴蒙在次贷危机中不仅没有像昔日对手那样受损，而且似乎还从中受益。2008年春天，他成功地收购了贝尔斯登，完成了次贷危机背景下影响世界的重大并购案，摩根大通也因此成了赢家。
2008年10月10日，又是新的一天，华尔街的脉搏依然牵动着所有人的心。
我们先去拜会了中国驻联合国大使张业遂先生，并共进午餐。寒暄过后，话题还是绕不开金融风暴。从猝死的雷曼到摇摇欲坠的保险帝国AIG，人人都感慨万千。在一片坏消息声中，总算听到了一个不坏的消息。当华尔街巨头纷纷陷入泥潭、摇摇欲坠之际，摩根大通似乎一枝独秀。今年初，摩根大通收购了贝尔斯登，现在又收购了华盛顿互惠银行（Washington Mutual）。摩根大通CEO杰米·戴蒙，这个曾经参与了缔造新花旗、重塑美一银行（Bank One）等全球瞩目的大事的银行家，似乎成了这场危机中最大的赢家。我不禁想起了这位老朋友。恰好，下一场会见的主角就是他。
见证新花旗
说起杰米·戴蒙，人们一定会想起桑迪·韦尔。他和戴蒙一起缔造了庞大的花旗帝国，两人的关系曾经亲密无比，后来又戏剧性地分手；最后，连他们在四季酒店言归于好都成了华尔街最大的新闻。他们就这样此起彼伏地刺激着人们的好奇心，就这样书写了金融业界不可复制的传奇故事。
杰米·戴蒙出生于纽约皇后区一个希腊裔家庭，父亲是一名证券经纪人。似乎是??了父亲的影响，戴蒙从小就表现出对数据的敏感与天赋。他以优异的成绩毕业于塔夫茨大学，之后任职于波士顿一家咨询公司，数年之后，又考入了哈佛商学院--这所锻造了无数商界精英与知名学者的世界象牙塔。思维缜密、勇于尝试、善于表现的戴蒙被他的老师和同学视为金融领域最有天赋的学生之一。
从哈佛毕业后，戴蒙轻而易举地得到了高盛、雷曼和摩根士丹利的青睐。尽管才华横溢，但是如果没有遇到桑迪的话，戴蒙或许也只是一个开着法拉利、穿着阿玛尼的投行雇员而已。
在戴蒙17岁时，戴蒙的父亲西奥多·戴蒙所在的老牌证券公司希尔森被桑迪收购，戴蒙家从此与之交好。几年后，还是在校大学生的杰米·戴蒙以桑迪收购希尔森之事作为案例，分析了在收购中的种种问题，这篇论文辗转传到了桑迪那里，得到了他的赏识。
在后来的接触中，桑迪发现了戴蒙的与众不同，超人的自信与务实能力使得他走到哪里都是意见领袖。“或许，这个年轻人将会是自己出征华尔街路上的最好伙伴。”桑迪想。于是，他以“可以得到更多的快乐”为由说服了戴蒙，使之放弃投行的高薪，加入运通（桑迪时任运通总裁），成为自己的助手。
1985年，桑迪被迫从运通辞职。为了追随他，戴蒙也毅然放弃了原本很有前途的工作。二人在中城的西格拉姆大厦建立了新的办公室，在这里开始了寂寞的等待。这一过程中，两人不断提出各种想法，以此冲淡无所事事地参加各种午餐会所带来的恐惧。
很多年以后，我曾经跟桑迪聊起此事。这个饱经沧桑的老人承认，戴蒙的坚持，让他收获了很多。而且，就是在辞去美国运通总裁职务的时候，他发现--戴蒙已经对这个行业有着惊人的了解，大大超出了他这个年纪所应该拥有的能力。
大约一年之后，他们在马里兰州接管了巴尔的摩的商业信贷公司。此后，经过一连串的并购，小公司成了著名的旅行者集团。
并购，成为他们壮大自身最直接的方式，好的想法会定期出现在旅行者集团的战略讨论日程上。1997年底，他们又号召大家寻找新的并购对象。对于当时的分业经营模式，桑迪甚至觉得并不需要担心法律或监管限制问题，只要能提出好的合并想法就行。而评判想法好坏与否的一个重要标准是：要把目标定位为那些具有多样化的利润来源、雄厚的资产和可观的国际业务的公司。
美林、高盛、运通，这些选择都被一一否决。“花旗”，有人喊出这两个字，立刻得到了大家的嘲笑。从常规的思维来看，这种想法就像中学课堂上调皮学生哗众取宠的叫嚷一样。
花旗是19世纪初成立还能够生存下来的为数不多的企业之一，作为一家银行，它一次次从荣耀与狂澜的边缘走过。它当时的身份是美国最大的银行，也是全球金融服务业毫无争议的领导者。并购花旗，无异于痴人说梦。
桑迪却陷入了思考：“除去可行性考虑以外，这家公司在100多个国家开展业务，客户和政府都对其品牌高度认可。旅行者集团在除银行服务以外的金融产品上拥有巨大优势，花旗则在几乎所有银行产品上拥有令人羡慕的优势。”
这就意味着--如果二者合并成功，将会诞生一个真正意义上的金融巨擘。而且，它的意义远不是机构庞大这么简单。相互交叉补充的业务领域和合并后的惊人的资产规模可以有效地获取规模效益，中和市场中的经营风险。
在戴蒙的支持下，桑迪很快将这一看似异想天开的想法纳入日程。经过艰难谈判，1998年4月，两人导演了旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的惊天合并，由此诞生了全球最大的金融公司--花旗集团，告别了华尔街许久的混业经营重新成为主流。
华丽转身
桑迪与戴蒙可谓珠联璧合，前者发现机会，谈成一笔并购交易之后，后者具体负责机构、业务、文化、流程的整合，成功地化解一个又一个难题。
然而，戴蒙身上蕴藏的能量其实远不止于此。自信的个性，工作的成就，促使其体内的另一股能量慢慢地积蓄，直至爆发。
在所有人眼中，戴蒙就是新花旗的王子，总有一天他会登上这个金融帝国的权力之巅。但历史总会被偶然的力量拽离预定的轨道，桑迪与戴蒙因为一件看似不经意的小事走向了陌路。
1998年10月初，新花旗合并工作完成之后，桑迪和公司高级管理人员携他们的家眷聚集在西弗吉尼亚的绿蔷薇（The Greenbrier），希望通过这种形式增进原旅行者及花旗高管之间的友谊与合作。
不幸的是，戴蒙因替其好朋友打抱不平而与桑迪另一助手、原所罗门兄弟公司CEO德里克·莫恩发生了严重冲突。桑迪最终与前花旗CEO约翰·里德达成共识，要求戴蒙辞职。
辞职那天，戴蒙平静地对下属宣布被要求辞职一事，并不带一丝怨恨地发表了在花旗的最后演讲：“花旗集团有巨大的潜力，也有了不起的人才，你们都应该感到骄傲。我祝你们一切如意。我很遗憾它不适合我。如果有什么能帮忙的，请告诉我。”在场的人全都起立，长时间鼓掌。在其辞职的当天，花旗的股价下跌近5%，两周内市值蒸发了11%，高达110亿美元。
就这样，他离开了花旗，昔日的王子一夜之间成为了帝国的弃儿。在许多人看来，这种落差是无法接受的，它足以击垮任何人的雄心壮志。
这一年，戴蒙四十出头。虽然已经拥有了3000万美元的现金和股票，但对于渴望成功的他来说，这并不足以让他止步。
因为在旅行者与花旗所作出的杰出贡献，亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行等多家大公司都向戴蒙抛出了橄榄枝，但他并不为之所动，而是开始了长达一年半的韬光养晦，每天练习拳击，陪家人吃饭。
车尔尼雪夫斯基说过，“一个没有受到献身的热情所鼓舞的人，永远不会做出什么伟大的事情来。”华尔街的幸运在于，杰米·戴蒙正是一个为献身的热情所鼓舞的人，暂时的隐忍并不足以藏匿他永不停息的斗志。
2000年3月，戴蒙终于结束了蛰伏，走进了全美第六大银行Bank One的芝加哥总部，出任董事会主席兼CEO。这个选择让人有些摸不着头脑，虽然Bank One是美国中西部最大的银行，但之前经营并不顺利。戴蒙到来的时候，它亏损5.1亿美元，处境艰难，被当时的分析师们称为“即使是大力神也修补不好”的公司。
进取而不失稳健是戴蒙经历坎坷之后的信条。入主Bank One之后，他着手建立了一套复杂的风险管理机制，使公司的投资转向多元化，减少了给以世通（MCI Worldcom）为代表的某些高风险企业的巨额贷款。
这些决策被事实证明是具有前瞻性的。不久以后，世通被曝违规、虚报利润，并最终演变成美国有史以来最大的公司破产案，包括花旗在内的许多金融机构都为之付出了沉重的代价。
就这样，戴蒙成功地扮演了Bank One的拯救者角色，在短短几年内使它起死回生，并很快实现了盈利。Bank One并未如有人预言的那样，成为戴蒙的“滑铁卢”。
这一成功引起了华尔街乃至整个世界金融界的关注。2004年1月，摩根大通斥资580亿美元与Bank One“平等合并”。在离开花旗之后不到6年，戴蒙一举成为合并之后新摩根大通董事长兼CEO威廉·哈里森的接班人。
J·P·摩根这个名字，足以让所有的华尔街金融家肃然起敬。当年桑迪就曾经对名门望族J·P·摩根公司表现出极大的兴趣，但J·P·摩根的高管们却对他不以为然。那条挂着老摩根画像的走廊，一直像一个魔咒一样，吸引着桑迪，却无情地将之拒在门外。
上世纪早期，摩根家族的金融帝国曾决定着美国金融的命运走向。大萧条之后，金融机构的经营模式由混业向分业转型，摩根帝国因此被强行拆分，逐渐失去了昔日地位。
号称老一代摩根财团最正统继承者的J·P·摩根，在2000年与大通曼哈顿银行合并，成为摩根大通银行。合并之后，大通原掌舵人哈里森出任摩根大通的CEO。
哈里森上任之后，希望能弥补摩根大通在零售方面的缺陷。一路寻找过来，他惊喜地发现，“西部花旗”--Bank One拥有他梦寐以求的东西。经过几轮洽谈，戴蒙带着Bank One及其在消费金融服务领域的巨大优势来到了摩根大通。
而对于戴蒙而言，摩根大通在公司银行业务市场的占有率深深地吸引着他。他相信，合二为一后的摩根大通将具备强大的综合竞争力，开始有可能追赶世界最大的金融服务公司、上年盈利超过1000亿美元的花旗集团的可能。合并后，他追寻着自己的梦想，发起了对花旗地位的一次次冲击。不久，摩根大通在私人银行、资产和现金管理、小额零星存款、信用卡和投资银行业务方面有了长足进步，一定程度上已经具备了与花旗平起平坐的筹码。
一见如故
我与戴蒙的相识源于与他的前任哈里森的友谊。大通银行未和J·P·摩根合并前就在中国有很多业务，哈里森本人也曾被美中关系委员会评为杰出人物，经常在中美经济金融界各种场合露面。我们之前虽然有几次见面，但成为好朋友则是因为2005年的那次长谈。
2005年的早春，我应邀前往华盛顿参加世界银行、国际货币基金组织（IMF）和国际金融学会（IIF）年度大会，其间专程赶赴纽约为发展零售业务拜访了时任摩根大通CEO的哈里森。在J·P·摩根大通总部48楼豪华的会客室，一席长谈使我对哈里森有了全新的看法。
开始我们交流了各自对发展零售业务的想法，他从J·P·摩根的历史讲到若干次并购之后，零售是如何成为摩根大通的优势的，从战略讲到零售体系、产品和服务。当听说我曾经做过政府官员之后，话题就离开了银行。我们从三峡大坝说到怒江开发，从计划生育说到中国人口的老龄化，从松花江污染谈及可持续发展。令我钦佩的是，哈里森不仅睿智而风趣，而且对中国的情况有着惊人的了解，对中国的关注与思考够得上深刻，提出的一些看法很有见地，更难得的是他充满真诚，言谈中处处透着对中国的友好。而他也很兴奋，说跟我谈话很来劲、有共识、谈得来。
无拘无束、心领神会的交谈几乎是一种享受，原定一个小时的谈话竟超过了两个小时。本来还有下一场会见，但他还不想我走，领我去看古老的董事会会议室，还赠送了一本中文版的《摩根银行》给我。临别的时候，哈里森一直将我从48楼送到一楼才依依惜别。陪同会见的摩根大通大中华区总裁刘小俞女士不无感慨地说：“哈里森在华尔街这么多年，很少送客人到一楼，我看他对您真是相见恨晚啊。”此后每次到摩根大通总部见面，我们都促膝长谈；告辞时，他照例送我到一楼。
2006年，招商银行H股上市路演期间，我到了纽约。哈里森闻讯特意推迟去新加坡参加世界银行年会的行程，设宴款待了我，让我把自己的职业生涯讲给他的部下听。那次宴会上，哈里森向我介绍了摩根大通和Bank One合并的消息，并告诉我，他未来退休之后，将由Bank One的CEO杰米·戴蒙来接替他。说完，他又介绍了戴蒙。我开玩笑说：“你不仅并购了一个银行，更重要的是得到了一个优秀的接班人。”
戴蒙接任之后，我在摩根大通总部见到了他，哈里森也在场。戴蒙有力地握着我的手，神秘地说：“马行长，其实我5年前就认识你了，而10年前，我认识了秦晓董事长。你们两个在一起，不是很难对付吗？”说完大笑起来。我不禁想起来，2003年访问Bank One时，戴蒙还专门在门前升起了中国国旗。
直爽而不乏幽默，精明而不乏真诚。简短的见面和交谈，让我对戴蒙留下了好印象，大有一见如故的感觉。
不输还赢
上任伊始，戴蒙就显示出他的与众不同：取消了办公室里的鲜花，关掉了多个员工健身中心，收回了下发给员工且全额报销话费的手机，让他们只能申请与业务相关的话费报销。他终止了和IBM的合作，把IT系统牢牢地把在了手中。
一系列看似有失人本的举措，却使得摩根大通很快呈现出不同于华尔街其他金融同行奢靡讲究的全新风貌，杰米·戴蒙本人也因此被戏称为“成本杀手”。
最值得钦佩的是在这次全球性的金融风暴中，他的谨慎使得摩根大通成为为数不多的损失较少的金融机构。
据说在2006年10月召开的一次月度业务评估例会上，有人提到，次贷还款拖欠案例大幅增加，而且速度惊人。这引起了戴蒙的高度重视，他隐隐地感觉到整个行业的放贷标准正在恶化。
于是，他开始大量削减次级抵押贷款。当时，这一做法并不被看好。因为拒绝参与CDO业务，摩根大通在固定收益债券承销业务中的排名甚至从第三滑到了第六。
此时华尔街继续在巨大的泡沫中膨胀，各大金融机构为追求超常的高回报，沉湎于各种被冠以“金融创新”的衍生品业务。而这个时候，曾经力主混业经营的戴蒙却显得有点不合时宜，他要求手下更多地关注传统银行业务，在其他银行通过资本市场大把大把赚钱的时候，重新装修原有网点，并致力于开设新网点。
