20世纪末，全球最大的100家零售商全部来自发达国家，其中5个高收入国家拥有全球最大的100家零售商中的84家。美国是其中42家零售商的总部所在地，占这100家企业零售总额的46%。作为低成本战略的一个关键部分，这些大型零售商都建立了全球采购业务，不断寻找低成本的产品来源。通过这种模式，它们成为全球商品贸易的重要代理商，也成为了联系高收入国家消费者和发展中国家生产企业的重要纽带。例如，2003年沃尔玛在中国采购的商品价值达150亿美元。假如沃尔玛是一个国家，那它将排在德国之后，排在英国、法国、意大利、澳大利亚和俄罗斯之前，成为当年从中国进口商品的第5大进口国【表5.8】。
由于拥有巨大的购买力，全球性零售商已经成为发展中国家众多行业的关键客户。例如，沃尔玛控制着全球最大的服装采购预算，估计2000年的预算为350亿美元。2002年，在从孟加拉国运往美国的价值19亿美元的服饰中，沃尔玛购买了其中的14%。沃尔玛的业务对于许多小型低收入国家的经济稳定至关重要，如孟加拉国和洪都拉斯等等，其中一些国家甚至定期派遣高层政府特使拜访沃尔玛位于美国本顿维尔的总部【《洛杉矶时报》，2004年11月24日】。此外，许多全球性零售商还将其店铺业务扩张到发展中国家【即“新兴市场”】，对当地的零售行业结构产生了巨大的影响。通过采购和业务扩张，这些全球性零售商对发展中国家的产业结构、劳工待遇和消费者福利产生了重大影响。沃尔玛的案例不仅可以让我们观察这些巨型全球性零售商的战略和价值链结构，也显示了全球性零售商在低收入国家产生的深刻影响。
沃尔玛公司的战略
沃尔玛公司的战略是以极低的价格提供种类繁多的优质产品。该公司遵循的经营理念是“天天低价”。为了保持“天天低价”，沃尔玛必须实现“天天低成本”。该公司以节俭著称，这是其创始人山姆·沃尔顿【Sam Walton】的一个重要遗产。更重要的是，该零售商通过店铺经营、销售、采购、配送、自有品牌和劳工政策等方面的一系列措施和经营方略，系统地实现了成本最小化。
店铺经营
在美国，沃尔玛将大部分店铺开在小城镇和城郊地区，那里土地成本只相当于大都市城区的一小部分。除了租金较低外，将这些店铺设在城郊地区还可以规避美国城市地区较为严格的法规管制。沃尔玛折扣店的布局都是一致的：一个灯火通明的单层“大盒子”，琳琅满目的商品摆满无数排架子，中间隔着宽敞的走道。在“大盒子”之外通常是一个大型停车场，可以容纳上千辆汽车。沃尔玛店铺的布局和位置符合美国消费者的开车文化和购物习惯，美国多数家庭喜欢一站式购物，一次买好一周所需食品杂货和家居用品。沃尔玛店铺设在郊区也符合美国家庭的非都市化潮流——目前，有70%以上的美国人居住在小城镇和郊区。
销售
沃尔玛最大的购物广场【Supercentre】通常陈列着15万种不同的商品，该公司认为这“本身就有巨大的价值，使顾客能在同一个地方获得所需的一切”。为了向不同地区的客户提供合适的产品组合，沃尔玛建立了“社区商店”，针对不同社区的具体需求来确定当地购物广场销售的商品组合。
在提供合适的产品组合方面，沃尔玛让供应商也参与其中。它投资开发了一套专用电子交换系统，称为“零售链”【Retail Link】，可以向各个供应商提供关于近2年销售趋势的销售点【point-of-sale】数据，以及供应商产品在每家店铺的库存情况。然后通过“模块化品类规划系统”【Modular Category Assortment Planning System，MCAPs】，供应商可以根据历史销售数据、商店特点以及10类不同消费群体的购物习惯，帮助规划产品在每个具体店铺模块中的布局。一些大型供应商为沃尔玛设计的不同销售展示模块甚至多达1000种。沃尔玛针对每家店铺进行个性化备货的能力使它能够比竞争对手提供更多样化的产品组合，例如塔吉特的店铺备货就是按地区进行配置的。此外，沃尔玛还能根据季节变化调整规模和商品组合。该公司认为“利用【它的】季节性商品，沃尔玛店铺实际上为顾客提供了一份不断变化的购物清单”。
沃尔玛高超的销售策略使其在美国的存货周转率比其他任何主要竞争对手都要迅速。2003年，沃尔玛实现的存货周转率为7.6次，相比之下凯玛特为5.4次，塔吉特为6.1次，而增加的每一次存货周转都可以为像沃尔玛这样规模的零售商释放出20亿美元流动资金【Ghemawat等人，2004】。
全球采购
沃尔玛的关键战略之一是充分利用巨大的购买力，实现尽可能最低的购买价格。2005年，该公司在与美国6.1万家供应商的采购上支出高达2000亿美元。沃尔玛作为大多数供应商最大和最重要的客户，一贯凭借其强大购买力无情地压低采购成本。
从20世纪90年代开始，沃尔玛不再强调其创始人山姆·沃尔顿的“购买美国货”【Buy American】策略，开始积极向海外供应商采购商品。1995年，沃尔玛还曾表示进口商品在其产品中所占比例不超过6%。但是今天，据Retail Forward公司估计，沃尔玛在美国开设的店铺中有50%～60%的商品都是进口的。一名公司高级主管表示，全球采购平均可以使一般商品成本降低10%～20%。2002年，沃尔玛在深圳建立了全球采购中心【WMGP】，成为第一家将全球采购总部直接落户中国的外国主要零售商。2007年1月，沃尔玛全球采购中心从70多个国家采购产品，雇员总数达到1600人，遍布23个国家的27个办事处。到2003年，沃尔玛已建立了由1万家供应商组成的海外采购网络，并且不断向它们施压，要求降低价格。与此同时，沃尔玛的采购人员还在全球范围内不断寻找更便宜的供应来源。《洛杉矶时报》评论道：“为了争夺沃尔玛这样的客户，竞争使供货商与供货商之间、国家与国家之间处于直接对立的状态。”在全球商品采购方面，沃尔玛通常会在全世界联系3～5家供应商，让它们彼此互相竞价。沃尔玛全球采购中心主任肯·伊顿【Ken Eaton】说：“我们会用自己的全球影响力来迫使这些供应商开出最好的条件。”
通过直接进口，沃尔玛全球采购中心从供应商那里获得了比以往多得多的信息。与供应商直接谈判不仅可以砍掉中间商的费用，还使沃尔玛能够更加快速有效地运用其购买力，洞察同样在国际上进行采购的美国供应商的成本结构。在美国本顿维尔总部的供货商谈判室中，这种洞察力早已被证实是一件极其强大的工具。此外，沃尔玛通过全球采购部门压低商品成本的能力也成为它进行国际收购的利器。沃尔玛经常引用Wal-Mex和ASDA作为例子，沃尔玛在收购这两家公司之后，通过沃尔玛全球采购中心帮助它们降低了采购成本。最后，沃尔玛的全球采购能力为其快速增长提供了充足的资源。沃尔玛全球采购中心的一名主管表示：“我们和大多数竞争对手不同的是，我们主要关注的问题之一是随着自己不断扩张，究竟可以从哪里获得足够多的产品卖给我们庞大的全球顾客群。”
配送
沃尔玛的配送成本远低于其竞争对手，为公司节省了几十亿美元成本。沃尔玛主要是通过建立有效的内部配送系统实现低配送成本的。2003年，沃尔玛在美国有103个配送中心，在国际上共有43个配送中心。美国的每一个配送中心都高度自动化并且规模庞大【约100万平方英尺】。每个配送中心每天接到数百辆卡车的货物，为平均半径150英里以内的近150家店铺提供服务。在运输方面，沃尔玛同时使用公共承运人和自己的卡车车队【沃尔玛拥有美国最庞大的卡车车队】。
沃尔玛还把一部分供应链成本转嫁给供应商。在它的“扫描支付”【Scan N Pay】模式下，供应商保留对其物品的所有权，一直到物品在沃尔玛店铺售出为止。沃尔玛率先采用了一系列创新举措以降低供应链成本。它开发了交叉配送【cross-docking】方法，货物直接从进货卡车转移到进店卡车上，不必在配送中心存储货物。沃尔玛还投资开发了无线射频识别技术，这种技术可以减少卸货检查的必要性，降低商品偷窃的风险。
产品开发——自有品牌
沃尔玛开始越来越多地与非品牌供货商打交道，并自行承担起了更多市场营销和设计功能。沃尔玛在服装、家居摆设品、个人护理用品、食品和饮料等关键家居类产品领域都拥有自己的内部产品开发队伍。这些团队负责设计和推广的快速消费品均属于沃尔玛的自有品牌。通过取代品牌供应商，公司可以在无须牺牲自身利润的条件下将原先品牌供应商获取的大量价值返还给消费者。到20世纪90年代末，沃尔玛的自有品牌业务的销售收入已从1995年的130亿美元升至330亿美元。如果把这部分收入独立出来，将会是世界第二大消费品公司。
劳工政策
截至2008年初，沃尔玛的全球雇员总数已经超过了210万人，其中142万人在美国，使其成为该国私营部门最大的雇主。公司劳动力成本估计至少占其总经营成本的一半。从山姆·沃尔顿时代开始，沃尔玛领导人就一直标榜该公司是一个可以照顾、培养下属职工的大社区。
然而，该公司的劳工政策却一直是媒体和劳工组织的抨击对象。《商业周刊》估计，2002年沃尔玛全职员工的平均工资每年不到1.4万美元，而由美国联邦政府划定的三口之家的贫困线是1.463万美元。美国联合食品及商业工人工会指责说，当工资较高的资深员工犯小错误时，沃尔玛店长就会狡猾地对其施加压力，迫使其辞职；然后用工资较低的新入职员工来顶替他们。2003年，联合食品及商业工人工会还指责沃尔玛故意将其医疗保险计划的保费和免赔额维持在高位，以阻碍员工参与公司医疗计划；相当一部分沃尔玛员工被迫采用由政府提供的医疗保险，或采用配偶的医疗保险计划。同时，沃尔玛则不断凭借其利润分享计划、门户开放政策以及对反侵害法规的严格执行来反驳工会的攻击。从1998年到2003年，美国全国劳工关系委员会针对沃尔玛提起的投诉超过45个，指责其20多家店铺的经理人员存在非法行为，包括不当解雇工会支持者，恐吓工人等等。此外，沃尔玛还涉嫌雇用非法移民工人。2003年10月，美国移民当局搜查了60家沃尔玛店铺并拘捕了300名非法移民工人，他们都是沃尔玛的合同清洁工。2003年，该公司报告的员工周转率是44%，这意味着为了维持雇员人数，沃尔玛每年必须替换60多万个职位。
针对这些指责，沃尔玛发表了下列事实声明：
该公司大部分员工都是全职工人【每周工作34～40个小时】；
沃尔玛在美国的平均全职工资是每小时10.51美元，该公司提供多达18种医疗计划作为选择，在某些地区费用最少的每个月仅为11美元；
沃尔玛的员工3/4以上都拥有医疗保险，分别采用公司保险计划、配偶保险计划或者政府的医疗保障方案等；
沃尔玛为100多万名员工及其家人提供保险，因此它也是美国最大的私营医疗保险提供商，专职和兼职工人都有资格享受医疗福利；
沃尔玛为员工提供了良好的职业发展机遇：它在美国的店长团队中，有76%以上都是以小时工身份加入公司的。
沃尔玛的价值链
沃尔玛的庞大价值链涵盖了全球数以万计的生产企业。与波音公司相比，沃尔玛的价值链是“扁平”的，因为它与大多数供应商建立了直接采购关系。该公司在不断寻找最低价的过程中，可以随时更换供应商。除了低价外，供应商还必须要能够提供更高的质量和服务。沃尔玛对价格、质量和服务的强烈要求导致了它的大型供应商之间的整合。
供应商关系
自20世纪90年代初起，沃尔玛开始绕过批发商，不再通过它们采购商品，这样就节省出原来3%～4%的中间费用。目前，沃尔玛从美国3600个供货商处直接采购的比例按美元计算高达90%。它只有在与微型厂商打交道时才使用经销商或中间人，因为在这种情形下直接关系效率不高。对于许多供应商来说，沃尔玛已成为世界上最大、最重要的分销渠道，不过没有一家供应商占沃尔玛销售额的比重超过3%。这种不对称的权力关系甚至适用于财富500强大公司，如宝洁【P＆G】、吉列【Gillette】、美泰【Mattel】、金佰利【Kimberly-Clark】和露华浓【Revlon】，这些公司通过沃尔玛出售的产品在其销售总额中所占比例在15%～30%之间。沃尔玛积极利用其购买力与供应商进行谈判。当供应商访问位于本顿维尔的沃尔玛总部时，他们会被带进一个仅有1张桌子和4把椅子的小型会谈室。双方在房间里对采购条款的谈判“往往争论的实质其实就是要确定发票上的一个价位”。
然而，与沃尔玛合作，绝不仅仅是给出低价就可以了。作为最重要的“关键客户”，沃尔玛还要求供应商提供包括管理层面服务在内的大量服务【表5.9】。为了与沃尔玛密切合作，有450多家供应商在本顿维尔设立了办事处，以接近这家最大的客户。其中一家供应商Newell Rubbermaid公司【其产品包括Rubbermaid塑料容器、Graco婴儿用品、派克笔和威迪文笔】在其办公楼里复制了一家微型沃尔玛商店，里面有同样的货架、灯光和设备。利用这一复制品，该供应商能够以最佳方式规划其产品在沃尔玛货架上的布局。Rubbermaid公司设在本顿维尔的办事处的装修和摆设“完全依照沃尔玛的简朴风格，连地毯都相似”。宝洁公司为沃尔玛提供的服务是该公司与优质供应商合作的典范。2003年，宝洁公司在本顿维尔雇用了70多人为沃尔玛管理自己的产品，包括专业的客户经理、零售店代表、物流经理、财务专家和信息技术人员。通过这种基础投入，宝洁公司可以向它最大的客户提供高度差别化的服务，比如派专业销售代表频繁走访商店，提供物流支持和促销方案，分享品类管理专业经验等。
