尽管沃尔玛以强硬的谈判方式著称，但是它一直寻求与许多重要的供应商建立强有力的合作关系。沃尔玛每家商店每年都会为供应商提供年度商业战略规划报告，与供应商分享商店的销售、盈利和存货目标、宏观经济和市场趋势以及沃尔玛的整体商业目标。这些报告中还说明了沃尔玛对供应商的期望，征求它们对提升沃尔玛及自身业绩的建议。此外，沃尔玛还鼓励最大的75家供应商将其纳入它们的3年战略规划之中，共同进行有关工厂规模、地理位置等方面的决策。
山姆·沃尔顿将这种做法称为“合作伙伴模式”：“我们如今面临的问题是如何提高质量和降低价格，按照我们目前的规模，要达到这一目的唯一可行的方法是和供应商一起坐下来研究成本和毛利，共同制订所有计划。通过这种办法，我们让制造商了解半年以后、一年以后，甚至两年以后我们的需求是什么……从而达到双赢的效果。”除了“成本和毛利”，沃尔玛还和供应商在包装和物流方面开展合作，降低店铺中的其他成本。例如，山姆会员店规定了供应商使用的包装盒的类型，使运送的货物可以直接放到货架上，省去了卸货的成本。
为了与供应商更有效地合作，沃尔玛在信息技术方面投入了巨额资金。20世纪90年代初，该公司就已经与90%的供应商通过其电子数据交换系统进行沟通，该系统具有预测、计划、补充和送货通知等功能。沃尔玛还耗资40亿美元开发了“零售链”专用信息交换系统，供应商可以通过电脑查询关于近2年销售趋势的销售点数据，以及产品在每家店铺的库存情况。到2002年，沃尔玛要求所有供应商使用“零售链”系统。
尽管与供应商存在高水平的密切合作，但是沃尔玛随时可能放弃某个长期供应商的产品。1994年，因为原料成本上升了80%，Rubbermaid公司想要提高价格，沃尔玛转身就把货架空间给了一家削价经营的竞争者，造成Rubbermaid公司财务状况下滑，最终于1998年被Newell公司收购。连宝洁等大型名牌消费品公司也难免受到沃尔玛的压力，因为沃尔玛开发了自有品牌的个人护理产品系列，与价格较高的宝洁产品直接竞争。
瀑布效应
沃尔玛目前在美国零售业的很大一部分领域都建立了相当高的市场份额。其店铺目前在一次性尿布和洗发水等一系列家居用品上已占据了美国市场30%的份额【表5.10】。据《财富》杂志【2003年】报道，沃尔玛不仅是美国最大的食品零售商，也是全美DVD、玩具、手枪、钻石、服饰、狗粮、清洁剂、珠宝、运动用品、视频游戏、袜子、被褥和牙膏的最大销售商。作为世界上最大的DVD供货商，沃尔玛也成了好莱坞最大的收入渠道。由于沃尔玛在美国实行激进的扩张计划，到2010年，该公司在美国食品和药品销售市场上的份额可能将分别达到35%和25%。
沃尔玛等巨型零售商的主导地位推动了它们的主要供货商进行整合。如前所述，供应商需要提供更多的服务，包括信息共享、物流服务【例如跨境运输、仓储、报关、跟踪和查询】、客户分析、季度和年度计划。此外，供货商提供的产品必须为零售商创造满意的回报。这些要求大幅度提升了主要供货商需要在信息技术、物流、采购、品牌、市场和消费者分析等方面进行的投资水平，形成了进入壁垒，并提高了现有供货商所面临的合并压力。
消费品。迄今为止，发生在供货商领域内最著名的一次并购交易是2005年1月宝洁公司以570亿美元收购吉列公司的案例。吉列是全球领先的男士剃须产品供应商，也是金霸王【Duracell】电池的制造商。此次并购的主要动机是扩大规模，这桩交易可以使宝洁公司占领国内零售商和百货商货架上更多的区域。零售业分析师库尔特·巴纳德【Kurt Barnard】表示，“货架空间对供应商来说是镶着钻石的黄金。它将产品展示给消费者，而每个商家都想将其产品展示给消费者。宝洁和吉列在合并之前拥有各自的商业影响力，但在合并之后它们的影响力将大幅提高，可以获得更多的货架空间和更好的位置”【CNNMoney，2005年1月28日】。吉列公司首席执行官詹姆斯·基尔茨【James Kilts】证实了通过这次并购扩大规模的重要性：“我非常信奉规模的重要性……我们相信可以将两家公司合并起来，创造出一家势不可当的巨型企业。”合并后的企业年收入接近700亿美元，每年在广告上的支出约为60亿～70亿美元。宝洁公司有16种产品的年销售收入超过10亿美元，而吉列公司有另外5种产品也达到了同样规模。企业规模的扩大及产品系列向必需品品牌的延伸使新宝洁公司在面对沃尔玛和好事多【Costco】等巨型零售商时具备更大的优势，在购买广告时也能更灵活地与媒体公司议价。沃尔玛是宝洁和吉列最大的客户，在两家企业的年销售额中分别占17%和13%的份额。
基尔茨相信，由于面临大型零售商的巨大压力，消费品行业最终将进一步整合，“我认为消费品行业需要整合……与其等到最后无从选择合并对象，我宁愿走在前面”【Billings Gazette，2005年1月29日】。在基尔茨发表这番言论的时候，美国消费品行业内许多领域的集中度已经相当高了。例如，在美国牙膏市场每年13亿美元的销售额中，5家企业占据了85%以上的份额，其中两大领先品牌高露洁【Colgate】和佳洁士【Crest】的份额就超过了60%。在价值20亿美元的清洁用品市场上，宝洁、联合利华【Unilever】和丘奇—德怀特【Church ＆ Dwight】3家企业控制了其中77%的份额。耐克【Nike】、阿迪达斯【Adidas】和锐步【Reebok】这3家公司几乎占据了美国篮球鞋市场的全部份额。菲利普—莫里斯【Phillip Morris】和雷诺【RJ Reynolds】两家公司占据了美国香烟销售额的72%，加上罗瑞拉德【Lorillard】和布朗—威廉森【Brown ＆ Williamson】两家，前4大烟草公司在美国香烟市场所占份额超过90%。创造芭比娃娃系列玩具的美泰公司在美国销售的时尚玩具占据了60%的市场份额。宝洁公司收购吉列的案例表明，来自大型零售商的巨大压力正迫使高收入国家的消费品行业进一步整合。
食品。在过去25年间，超市连锁店迅速发展，遍布各个地区和全美市场，并开始挑战食品供应链的领导地位。零售商在为外部品牌生产商销售产品的同时，也将自身业务后延至食品加工领域，创造了自有品牌产品。发达国家零售行业的整合使食品零售领域的集中度也迅速提高。1992～1999年，美国最大的6家超级市场连锁店在美国市场上的份额从32%提高到50%【Cotterill，2000】。同时，消费者对零售商自有品牌的接受程度也大幅提高。2004年，美国零售企业的自有品牌产品约占罐装水果、奶酪和罐装蔬菜销售额的1/3，占面包销售额的1/4，在下述产品销售额中也占据着重要份额：调味番茄酱【18%】、冷冻生面团【17%】、酸奶【14%】、午餐肉【14%】、浓缩汤【13%】、小甜饼【11%】、脱水食品【11%】、罐装海产品【10%】、烘焙糕点【10%】和狗粮【10%】。零售商自有品牌产品的发展有效促进了加工食品和包装食品的“去品牌化”。随着零售商自有品牌产品质量的提升，食品生产商靠质量实现产品差异化的能力被削弱了，而媒体分散程度的提高使其保持独特品牌形象变得更复杂、成本更高【CSFB，2005年8月】。
20世纪80年代以来，发达国家食品行业内的并购活动发展迅速。美国食品行业每年至少会进行400宗并购交易。1997～1999年，美国食品行业内每年并购交易数量增至700～800宗【Rogers，2000】。大型并购交易案例包括菲利普—莫里斯公司以56亿美元收购通用食品公司【1985年】、以129亿美元收购卡夫公司【Kraft，1988年】，卡夫公司以150亿美元收购纳贝斯克公司【Nabisco，2000年】，康尼格拉公司【ConAgra】收购亨特韦森公司【Hunt-Wesson，1991年】和IHP公司【2000年】，百事公司收购纯品康纳公司【Tropicana，1998年】和桂格食品公司【Quaker Foods，2001年】，以及通用磨坊公司收购品食乐公司【Pillsbury，2000年】。由于食品市场发展缓慢，来自大型食品零售商的压力巨大，近年来食品生产商之间的并购交易量继续保持在较高水平。2000～2005年，美国最大的7家包装食品生产商在现金收购方面的支出就达到250亿美元【见表5.13】。
在食品行业内并购浪潮持续进行的同时，大型食品生产商也在通过优化业务组合专注发展其核心竞争力。瑞士信贷的一份研究报告表示，“在一个不断整合的零售行业中，尽管规模非常重要……但专注发展核心优势似乎是确保成功更有效的办法”【CSFB，2005，第76页】。21世纪初期，美国许多顶级食品生产商都进行了业务重组，使自己专注发展“核心业务”，也就是各自领域内的顶级食品品牌【表5.14】。此外，大型食品生产商还通过剥离无利可图的产品线来提高效率和盈利能力。在好时公司【Hershey】宣布将其产品种类【SKUs，存货单位】从2500种减少到1300种之后，卡夫、亨氏、金宝汤和通用磨坊公司都宣布将实施重大的产品种类缩减计划。
并购活动导致食品加工和生产行业的集中度不断提高。1995年，美国食品加工行业内约有1.6万家企业。但是最大的100家食品和烟草加工企业占据了行业增值额的近80%，比1954年增加了近一倍。1992年，在美国食品行业内，这100家企业的员工总数占45%，工资总额占50%，媒体广告占96.4%【Rogers，2000】。到20世纪末，美国食品行业出现了两极分化的结构，“超大型企业控制着大部分市场的主导地位，而小型企业【包括新生企业】处于竞争的边缘地带，努力迎合某一个缝隙市场，或创造一种新的理念。大公司很清楚，如果一种新理念呈现出良好的发展前景，那可以等到新生企业承担了大部分风险之后，再把整个公司购买下来”【Rogers，2000，第8页】。根据罗杰斯的研究，美国食品行业前4大企业集中度已从1967年的43.9%增长到1992年的53.3%【Rogers，2000】。如果研究特定食品种类，美国市场的集中度甚至更高。2004年，熏肉、谷类、调味番茄酱、巧克力、小甜饼、汤类和酸奶等食品领域的前2～5位企业在全美市场所占份额高达60%～90%【表5.15】。
供应链整合能力已成为食品生产商和零售商的核心竞争力之一。对供应链的控制不仅影响成本，还影响食品的质量及企业对市场变化的反应能力。如今零售商和食品加工商不再从农贸市场采购农产品，而是为自己销售的大多数产品与生产企业直接签署供应协议。这里有一个极端的例子，美国的鸡肉加工商将从养殖场到加工厂的一系列流程完全整合在了一起：加工商雇用合同饲养工，将小鸡饲养至市场要求的重量，并自主供应饲料和其他原料【Rogers，2000】。大型养殖场、加工商和零售商之间通常都有直接的协议或是战略合作关系。这种关系降低了农场主的风险，同时也确保加工商能够获得品质、特点符合要求的供应品。
食品加工商/生产商和零售商通过直接采购极大地改变了供应链的结构。零售商和生产商通常直接从少数几家大型区域性或全国性供应商那里采购商品，这些供应商能够根据客户严格的质量标准生产产品并以最优惠价格供应。例如，沃尔玛在美国新英格兰地区的店铺只采购Purdue公司的鲜鸡肉、Tyson公司的冷冻鸡肉和Smithfield公司的鲜猪肉【Cotterill，2000】。通过在每个食品领域内“选择最优者”，沃尔玛的采购策略绕开了这些领域的市场，为供应商节省了营销费用，其中大部分节省的成本最终通过降低商品价格转化为消费者福利。食品加工商中的Purdue、Tyson和Smithfield接下来又在密切协调的供应链中对各自的供应商采取类似的策略。
零售商和加工商对供应链的协调导致食品系统各个环节的集中度越来越高。不仅加工环节的集中度提高，养殖环节的集中度同样如此。美国猪肉供应链的结构变化就是一个很好的例子。根据帕尔博格和黑利【Paarlberg和Haley，2000】的一项研究，从1985年到1997年，美国猪肉包装行业前4大企业的市场份额从32.2%大幅提升至54.3%，而前8大企业的占比则从50.8%提高到75.7%。在此期间，猪肉屠宰企业的数量几乎减少了一半，从338家变为184家，而养殖场的数量则从403个减少到218个。小型企业数量的减少更加迅速。以前大部分食品加工企业都用现金从当地市场的养殖者手中采购猪肉。如今大部分食品加工商都与特定的屠宰企业达成了某种形式的协议。估计美国牲畜屠宰中约有2/3都由肉类加工商直接拥有或依据协议进行采购。
肉类加工商采购方式的变化对生猪养殖业者产生了巨大的影响。1980～1999年，美国的生猪养殖场数量从66.65万家减少到9.846万家。养殖场的专业化程度和规模都在不断提高。由于接近饲料供应，拥有多余的养殖空间，美国中西部地区开始专业进行成年猪的养殖，而邻近各州则集中进行配种和小猪养殖。与此同时，生猪养殖的规模迅速扩大。到1995年，占生猪养殖企业总数2%的2000家企业的产量占总产量的比例达到37%。从1985年到1999年，美国小型生猪养殖企业的数量减少了50%以上。
