目前，中国有多少优秀的企业家为了表面的繁荣而备受煎熬？英雄身上的悲剧很有价值，但悲剧毕竟是悲剧。
在核心竞争力上，中国企业最值得学习的榜样，首推戴尔与沃尔玛，这不仅因为它们是21世纪增长最快的两家公司，更多的是它们增长背后的逻辑：在它们成长的过程中，都没有我们耿耿于怀的所谓“核心技术”、“规模”、“品牌”等武器，唯一能够解释它们做得比对手更好的原因，就只能是它们对客户价值的追求。
戴尔模式为什么无法模仿？
戴尔的核心竞争力——建立在直销之上的卓越装配与供应链管理能力，包括：
（1）直接面对客户的直销模式
遍布全球的直销网络
戴尔网络直销网络
客户直接定制个性化产品
（2）卓越的供应链管理能力
全球供应链——降低供应成本
虚拟整合，供应商信息共享——降低库存成本——4天，8倍领先
戴尔的核心竞争力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔的生产流程大致如下：
（1）根据订单自动生成资源分配的管理系统。订单收到后，以电子方式发送给相应的工厂。工厂的计算机可以打印出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形代码。
（2）一步到位的装配体系。戴尔采用5人生产小组：一台计算机的部件放在一个箱柜中；把箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装。公司发现由小组组装的机器不仅故障减少，而且还提高了效率。
（3）软件解决方案区。机器组装完之后，被运送到软件安装区。在那里，专用的设备和高速的计算机网络可以安装由客户指定的软件：操作系统、商务应用软件及诊断软件。对于一些公司客户，戴尔还安装专用软件。
（4）测试与打包系统。安装完毕的机器进入“测试”区，在那里再进行几个小时的检测，最后再与附件一起打包，发送给客户。
（5）运输系统。戴尔公司与UPS和航空快运等一些第三方承运商签订了货运合同。
戴尔这一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程，只需要大约36个小时的时间。例如，在1997年10月的亚洲金融危机中，戴尔公司收到纳斯达克股票交易所8台服务器的紧急订单。交易所现有的服务器正在经受前所未有的交易量考验。戴尔公司在36个小时内，就发送出了专门定制的、经过测试的服务器。与此同时，生产过程还能应付大的订单。再举一个例子，在1997年下半年，戴尔公司为沃尔玛公司制造了2000台台式计算机和4000台服务器，安装了专用的软件，并将这些设备发送到2000家沃尔玛连锁店。
值得注意的是，比如大的外设（如显示器）是从专门生产显示器的公司（如索尼）直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站，可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果不还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大把的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。
戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀戴尔公司的大型工厂附近，也就是如今称为“硅山”的地方，有72家半导体生产厂家和相关的供应商，160个计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，以及825家技术咨询和服务公司。
这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为32天，1998年减少到7天。从1992年起，戴尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从204个减少到47个。戴尔公司与剩下的供应商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔说：目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下，整个组织必须协调一致。产品积压是不可能的，因为本身就没有积压。
据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，戴尔摸索出一套接受订单，并且快速而低成本的配件供应与装配系统后，形成了独特的核心竞争力，即建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现两点：第一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势。
管理学家斯莱沃斯基等写的《利润模式》（Profit Patten）中，就认为戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快、价格低和面向顾客的方式，使戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户。
应当说，认为戴尔完全是一个计算机的“组装者”，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是依赖什么“技术优势”或“品牌优势”，而完全是战略选择的优势。
但是，认为戴尔之所以能够获得优势，是它“发货快、价格低和面向顾客”，这是错误的，因为这样可能误导了对戴尔核心竞争力的理解与认识。戴尔的核心竞争力是从客户价值开始的，而不是从价格开始的。
我们可以看一看戴尔与4个竞争对手（惠普、IBM、康柏、长城）的价格比较：
图5-1 戴尔与其4个竞争对手的价格比较
从戴尔与4个主要对手（惠普、IBM、康柏、长城）市场价格比较中可以看出，主要竞争对手在价格上很快就与戴尔持平了，甚至还低于戴尔，所以说用价格低来解释戴尔的核心竞争力至少是不全面的。当一个公司不具备英特尔或微软那样的“产品技术”领先性时，它成功的唯一原因就只能是从客户那里获得支持。
戴尔将其客户笼统地划分为“业务”或“关系”客户。关系客户占40%，业务客户占30%，剩余的为两者兼有。
业务客户是那些虽然购买大量计算机，但对于每次采购仍单独考虑的个人或公司。比如为小型企业服务的业务系统部分（BSD）、针对消费者的目录销售部分（DCS）、教育以及美国联邦政府部分都是典型的业务市场。戴尔一位高级管理人员总结说：“对于业务类型的客户，我们必须在他们每次购买机器时去‘争取’他们。唯一的不同就是他们第二次比第一次更有经验。”
如何做到这一点？戴尔对这些客户特点进行了总结：
（1）业务客户在采购时，经济性是最重要的变量。
（2）业务客户通常在不同时期，从不同的厂商那里采购。
（3）业务客户总是针对特殊的应用寻求最好的PC机，他们主要侧重于机器的性能、规格、特点、捆绑销售物、专业评价及奖励等。
（4）业务客户在购买过程中，参考诸如专业评论、社论、广告以及别人评价等信息来源，而将以前的品牌经验只是作为一个指标。
表5-1 戴尔市场划分
与业务客户不同，“关系”客户认为计算机采购是一种多方面的过程，无论他们购买5台，还是500台计算机都是如此。
关系客户对价格不敏感（虽然这些客户可能以低价购买），他们倾向于侧重产品的可靠性、厂商的实力以及产品的标准化等因素。关系客户是戴尔成功经历的一个主要因素。戴尔占有《财富》世界500强企业25%的市场，500强以下其余5000强企业10%的市场，以及拥有200～2000名雇员的15000家企业8%的市场份额。在中小企业市场700多万名客户中，戴尔拥有5%的市场占有率。
有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己的优势建立在客户价值的战略选择上：戴尔意识到它需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商，由此开发了自己的增值服务。如装有商业及专利软件的DellPlus，和提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的Dellware。除此之外，戴尔还在保留责任的前提下，将向大客户的服务外包给具有20000名现场服务人员的数据设备公司（DEC）等这样的第三方服务商。
戴尔注重整体客户的经济性，远见卓识地将从直销模式中获得的10%～15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。
业务客户对其采购的机器可选择使用信用卡或货到付款的方式支付。而对于关系客户，付款一般通过公司采购单、信用卡或租赁协议方式进行，其结果使付款期大大延长。大体上说来，在关系客户方面，每个客户的用量越大，给戴尔公司带来的毛利就越大。从其订单中变现的能力是戴尔处理速度的另一例证。特别是在业务市场，戴尔公司可利用信用卡及电子支付在24个小时之内将通常的销售变为现金。相比之下，主要依靠销售商进行销售的康柏公司则需要35天，而长城要16.4天。
戴尔公司在网上提供了5万页客户支持信息。客户遇到问题可以通过每天24个小时可联系的热线，与1300名代表中的一位技术支持人员联系。技术人员在接到电话后，将检索包括客户计算机详细情况的文件，该文件从最初订单开始，记录了后来所有的求助电话。大约有90%的情况，客户和技术支持人员可以利用在工厂安装的诊断软件，通过电话解决问题。针对需要到现场解决的问题，戴尔公司将维护业务外包给了施乐公司、惠普公司、优利系统公司，而不是使用自己的维护人员。大部分需要到现场解决的问题，都可以在24～48个小时之内解决。
戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施，并加强了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外，戴尔公司还把从服务提供商提供的有关缺陷部件的信息反馈给供应商。
为什么沃尔玛会成为世界第一？
沃尔玛客户服务的七大措施
（1） 日落原则
（2） 在太阳下山，也就是下班之前，把当天的问题解决好，不要拖到第二天。
（2）200%满意
如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货，并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
（3）收银7部曲
收银时要符合7个要求，包括说“您好”、“谢谢”等。如果某个款台无顾客，而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。
（4）迎宾员设立
迎宾员的思想为沃尔玛独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。
（5）委屈奖
面对顾客，你需要“打不还手、骂不还口”，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
（6）顾客也有姓名
沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。
（7）顾客总是对的
“顾客就是第一位的，顾客就是老板。”这两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛口号中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
沃尔玛出色的后勤物流配送能力
沃尔玛的成功，使许多中国企业家想当然地认为，沃尔玛是靠“价格战”获得成功的，一时间，仿佛中国国内企业间残酷的价格拼杀有了国际先进经验的依据。
