然而，沃尔玛是凭“天天低价”成功的吗？可以这么说，但沃尔玛却不是凭“天天低价”持续的，沃尔玛持续的成功首先来自战略上对企业价值清楚的定位，这种成功通过一整套制度、程序与文化得以持续，两者缺一不可。
为什么沃尔玛的“价格战”能够维持下去？事实上，“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力。
进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：
第一，采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度品牌商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠率远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
第二，买断进货，并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式转移风险，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，绝不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖。
第三，和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期的合作关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客都是赢家。
麦当劳模式为什么无法复制？
它是做小生意的：25美分的一个面包加牛肉饼，10美分一客的炸土豆条，20美分一客的冰激凌，一瓶橘子汁，几片酸黄瓜……
然而，它又是世界最大的食品工业：1983年的营业额是86.87亿美元，纯利润是3.43亿美元；它有职工十七八万，8000多家分店遍及世界各大洲，每年还平均增加500家分店。
它是一个“王国”——麦当劳汉堡包王国。
靠几美分的小买卖，怎样从众多同行的包围中杀出一条财路来？“麦当劳汉堡包王国”的“国王”克劳克只有一句话：“我认真对待汉堡包生意，它重于一切。”
快+稳定的食品品质
麦当劳是中国企业家心中可望而不可即的一个梦，这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为世界500强企业？
其实，这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按常规来讲，在这个行业不可能出现大企业。生产电视机或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？事实也是如此，在麦当劳成立之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。
那为什么麦当劳就能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球设立了3万多间餐厅，成为全球最大的快餐服务机构。麦当劳的强大，更多的是在这个行业“创新”的结果。
麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺伊州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其他快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”的经销商、52岁的雷文·洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。
雷文·洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是如果雷文·洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的经营模式，麦当劳企业也不可能如此成功。雷文·洛克的伟大之处在于，他成功地解决了饮食业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的核心竞争力。
饮食业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”越高，越难复制。
但是，这种模式越来越难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文·洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值——食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。
杰出的餐厅选址能力
雷文·洛克另一个革命性的贡献，是他将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳集体性的“选址能力”。在决定餐厅的成败因素中，餐厅开在什么地方是至关重要的，雷文·洛克的做法是不出卖地区性连锁权，只卖个别连锁权，由麦当劳来决定在什么地方开店，麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断，然后建成统一标准的餐厅。这样，当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候，每年他都要支付两笔费用：一笔是特许加盟费，另一笔是地租。
这一点不仅解决了大规模的复制问题，而且培养了对手难以复制的核心竞争力——麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起，而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么开设在中国的麦当劳餐厅中，土豆泥也许不是作为土豆大国的中国供应的，而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。
同样，对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力，也不是任何对手可以短期学会的。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用了一批专业房地产人才专门买地，还雇用一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是，麦当劳要求：当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。
第二节 核心竞争力由什么构成？
核心竞争力的两个维度核心竞争力是什么？核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合：第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力，这非常清楚地说明：第一，一切与人无关的能力都不是核心竞争力；第二，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。第二种是企业对资源要素的使用与协调能力，这表明核心竞争力是企业优秀业绩的源泉。这也非常清楚地说明：第一，一切与要素的使用协调无关的能力都不是核心竞争力，比如专利就不是核心竞争力；第二，一切与单个要素有关，但与要素协调无关的能力也不是核心竞争力。
图5-2 企业家能力与企业组织能力示意图
核心竞争力能够为企业创造独特价值
核心竞争力的实质——企业为客户创造独特价值的卓越执行力。
图5-3 核心竞争力的形成
核心竞争力能够使企业与众不同
由核心竞争力的实质，可得出企业核心竞争力的作用——使企业得以挤垮对方并持续经营。
图5-4 核心竞争力的作用
第三节 如何确定核心竞争力？
企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理
企业核心竞争力是企业为客户创造独特价值的卓越执行力，核心竞争力的判定有两个标准：是否为客户创造了独特价值？是否有组织性的卓越执行力？通过漏斗原理，可以判定企业的核心竞争力。
图5-5 判定企业核心竞争力的漏斗原理
核心竞争力的起点是客户价值
确定企业独特客户价值，操作要点如下：
·把消费者的需要罗列出来。
·描述竞争对手和自身在价值曲线上的位置。
·进行消费者最大价值调查和分析。
·结合企业特点，寻求独特客户价值环节。
·聚焦重点环节，为客户提供独特价值。
一星级宾馆如何打败二星级宾馆？
图5-6 一星级宾馆如何与二星级宾馆竞争
宾馆业原有的竞争思维定式
宾馆一直实行分级制度，从一星到五星分成几个不同的级别。每个级别有不同的设施，五星级必须有游泳池、健身房、饭厅等非常齐全的设施。每个星级标准不一样，收费也不一样。
分级制度使宾馆业的竞争形成了一个定式，大家都在外观和设施上竞争。为了形成差异，很多宾馆就在外形上竞争，一个比一个做得豪华，一个比一个讲究，都在升级上下工夫。但问题是，这样做是需要成本的，如果刺激不出需求，可能导致亏损。
一星级宾馆的战略突破
一家法国的一星级宾馆通过挖掘客户的独特价值需求，实现了战略突破，成功地打败了二星级宾馆：第一步，调查顾客在宾馆到底需要什么？把客户需求因素记录下来，并将客户需求归纳为餐饮场所、房间美观程度、休闲、房间大小、24个小时接待、家具的舒适程度、床的质量、卫生、安静、价格等价值点。
第二步，进行评估。将一星级和二星级宾馆在这些价值点上所处的位置画出来。传统思维是把一星级升级到二星级，全面超过它。但这样做的成本非常高，没有大量的资金不可能完成，那还谈什么竞争？
一星级宾馆通过调研发现，消费者住旅馆真正最想要的因素分别是：第一，床的质量，因为要住8个小时；第二，卫生；第三是安静，要睡个好觉。至于宾馆的外观是不是漂亮，有没有餐饮场所并不重要，休闲设备也可有可无，24个小时有无接待，更加不是客户的必需。
第三步，提出行动策略。取消那些消费者认为可有可无的要素，把不必要的成本降下来，加强消费者认为价值大的要素，比如卫生、床的质量、安静等。对于消费者来讲，支付的价格没有增加，但是客户获得的价值却增加了。
如何确定组织执行力？
核心竞争力是企业的组织执行力，是一种存在于组织内部的集体学习能力和业务管理能力。如果一种能力不能够体现为组织能力，那就很容易为对手复制，企业也容易在这些因素失去之后迅速衰亡！
图5-7 确定组织能力示意图
第四节 如何培育企业的核心竞争力？
斜木桶理论说的是：木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其他的木板都应当依次缩短，也许最短的一块木板，可能还不及最长的一块木板的1/2，但这并不影响总体容量。我们的竞争力系统是一个斜放的木桶，满足客户价值就是长板。
培育核心竞争力的前提：要懂得专注，要懂得放弃
任何一个企业都不可能满足所有客户的需求，换句话说，满足客户所有需求的企业是没有战略的企业。战略在客户价值的意义上，首先意味着放弃，只有放弃，才能集中力量去满足，甚至超越预期地满足差异化的消费者需求。
选择消费者价值链上的一环，集中力量做好这一环，放弃其他的若干环节。也许这些环节对消费者很有价值，但问题是如果这些环节不是企业所长，企业就该放弃，这是战略性的放弃。由于放弃，而得以集中力量培养这一环节所培养出来的独特能力，就形成了企业的核心竞争力。
作为一种营利性的商业组织，企业生存的唯一目的是赚钱，并且企业追求的是持续性赚钱，而不是短期繁荣。集中能力于一点赚钱，是一种持续的赚钱之道，这也是为什么全世界的优秀企业大多选择专业化的原因。
