经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值的这一核心进行，其他的都是支持性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。
竞争力系统是一个斜放的木桶，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其他的木板都应当依次缩短，也许最短的一块木板，可能还不及最长的一块木板的1/2，但这对于总的容量影响不大。
所以，培育核心竞争力，要懂得客户价值，要懂得专注，要懂得放弃，这样才会有真正的执行力和竞争力！
培育企业核心竞争力的操作步骤
图5-8 发挥企业家能力与打造企业组织能力
第一步：发挥企业家的第一推动力
培养对独特客户价值的洞察力，这是企业家能力的体现；而只有将这种洞察力转化为第一推动力，企业才可能真正通过业务实施来为客户创造独特的价值。
为发挥企业家的第一推动力，企业家首先要在理念上具有客户价值，认定客户是企业的衣食父母，只有与客户价值有关的成功才可能是战略上的成功。同时，企业家还需要进行换位思考，深思客户到底需要什么，而企业又能够为客户提供怎样的独特价值。
作为客户价值的第一推动人，企业家还需要以实际行为来推动企业的客户价值文化，亲自接触客户，就如英特尔公司创始人格鲁夫先生所说：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么的。”
图5-9 发挥企业家第一推动力的示意图
沃尔玛：发挥企业家第一推动力
发挥企业家的客户价值洞察力：沃尔玛卓越的顾客服务是区别于其他企业的特色所在。
山姆·沃尔顿早在沃尔玛成立之初，就强调卓越的顾客服务是沃尔玛区别于其他企业的特色所在：
向顾客提供他们需要的东西，并且再多一点儿服务，让他们知道你重视他们。
在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉。
无论做什么，都应礼让三分。
第一块沃尔玛招牌上写着最重要的四个字——保证满意。
顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
沃尔玛“3米微笑原则”
每当山姆·沃尔顿先生巡视商店的时候，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“……我希望你们能够保证，每当你在3米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛和他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“3米微笑原则”。
为什么山姆要这么做？当山姆刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。
“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的人打招呼……我总是目视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。
“如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话，不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我，并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”
第二步：打造卓越的企业执行力
图5-10 打造卓越企业竞争力示意图
万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力？
推崇学习的企业文化
万科认为：学习是一种生活方式，知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。
完善的学习资源系统
（1）万科的学习资源提供者
每一位管理者都是教练、讲师。
专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。
万科公司各级人力资源部门。
外部专家/学者/专门培训（教育）机构。
（2）万科的学习资源形式
专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训/教育机构举办的各类课程。
在职辅导：上司或资深同事会通过制订工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中对员工进行培养、指导。
网上研修：万科推广网络学习的培训方式，员工可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。
双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼，或实际参与工作0.5～6个月，以利于员工进一步系统地了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，以实现资源共享。
外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。
万科的案例库、企业文化等无形资产也是其学习资源。
（3）万科的学习资源管理制度
培训积分制度。万科的职员参加各种培训结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。
内部师资认证制度。万科致力于培养内部讲师，并建有相应的激励机制，建立了专门的内部师资认证制度。
学习（资源）信息公布和查询。万科人力资源部门负责收集、整理并实时公布各类培训信息及员工培训积分，员工可以登录万科集团的内部网站查询，或向所在单位人力资源部门咨询自己的培训积分等。
通用电气如何建立一个强大的制度执行力系统？
众所周知，通用电气的四大战略是全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务战略，通过这四大战略通用电气获得高速增长。如今，通用电气在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，那么，通用电气是如何让如此庞大的公司按照统一的战略获得高速增长的呢？
光是靠韦尔奇伟大的“思维”是远远不够的。通用电气精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。
这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的战略举措都转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自通用电气和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施的情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
通用电气以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统
第一季度全球运营经理大会（BOCA）：实施启动新举措和新战略、启动新一年的战略实施计划，检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度C阶段：检查实施进度和效果。对业务经理的人力资源考核、总结战略实施中的优秀经验、质询实施过程的领导能力、总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度S1战略规划阶段：提出新举措。通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。
第四季度S2运营计划阶段：落实新举措。提出详细运营计划，包括希望达到的目标，以及每个业务部门的业务计划。为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
第一季度：全球运营经理大会，新举措和新战略的实施启动
1月份，召开由全球600个业务部门领导参加的运营经理会议，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
2月份，公司上下全力实施新战略。
3月份，公司召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度：C阶段，检查实施进度和效果
4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不记名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况如何，内部沟通是否通畅。
5月份开始，通用电气开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（1）业绩。（2）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（3）对所有员工进行工作表现评测（20%优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。
6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措
S1会议在通用电气也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。
S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。
第四季度：S2运营计划阶段，落实新举措
S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划。
10月份开始，通用电气将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点；（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？
11月份，要求所有业务领导提出详细的运营计划，包括希望达到的目标，以及每个业务部门的业务计划。
12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
通用电气业务管理系统为什么如此强大？
第一，用头脑打仗。
真正优秀的企业，一定能够使它的员工1+1>2。通用电气的业务管理系统，从每年的7月份就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用头脑”是打仗最基本的，也是最有效的武器。
韦尔奇为什么要倡导“群策群力”？因为有了通用电气这套系统，公司内外任何优秀的实践和经验，最终都会转化为通用电气的利润。
第二，层次分明，各就各位，收放自如。
在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位都得非常清楚。
在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：（1）分配财务资源；（2）分配人力资源；（3）总结推广优秀经验。
在管理上“合作有序”，比如总公司经常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三，制度化、法治化管理平台。
在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是“对事不对人”的事前考核，这主要是针对年末制订的业务计划，在每个季度的“运营会议”和“CEO会议”上，对计划的完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。
第二个方面“是对人不对事”的C阶段考核。在通用电气的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四，科学严明的奖罚措施。
在通用电气，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展进行沟通。同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、需淘汰员工等。每类都有明确的百分比指标，前列优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。
