联想开创之初有一套完整的激励机制，即发红包式激励。但现在已经产生出明显的两大问题：首先是激励不足，奖励制在向国有管理体制回归，有大锅饭倾向。其次是职位流动空间有限，导致很多年轻人的作用发挥不出来。怎样强化创业机制，怎样任用一批新人？就成了联想继续快速发展的一个迫切主题。而建立像北京四通集团公司（以下简称“四通”）那样的机制，以便发挥更多的人才作用，进行全方位的内部创业，成为当时联想年轻一代进入者们很重要的改革冲动。其次，陈恒六之所以从中国科学院下海来到联想，部分原因是基于联想产权制度的吸引力。因此，联想究竟能否摘掉“红帽子”，用产权利益稳定原来的老人，用产权激励优化新人，是当年能否进一步良性发展的关键。
陈恒六是联想新人的一个代表人物，后来他因为过于激进没有站住脚。离开联想后，他又在新浪做了一段时间的副总裁。事隔20年后再见他，仍然像当年一样颇具锋芒和批判意识，思维敏捷但又略显极端。当年，他把我们推荐给柳传志，让我进入联想，但我在咨询中没有帮上他什么忙，至今还是感到有些歉意。
陈恒六初到联想时，联想面临四大难题。
第一，发展战略问题。联想创业的“第一桶金”源自汉卡，一种被做成硬件销售的汉字处理软件。该产品一炮打响之后，面临一个怎样开发新产品，怎样再创辉煌的战略问题。一批新人主张学习四通，广开思路、多元出击，运用联想的品牌全面扩张。计算所的老人们则追求技术完善，珍惜联想品牌，主张聚焦于软件开发等优势领域。
第二，组织结构问题。联想与四通在中关村属于两类截然不同的企业，联想采用企业内项目部的管理体制，四通则在外部到处设立子公司，鼓动能人淘金创业。在联想内部，一部分人认为部门太多太乱，应适当收缩以防范风险；另一部分人则认为必须学习四通，多创公司、多抓机会，分散集权风险。
第三，管理文化问题。联想存在四种管理文化基因，一种是计算所事业单位带出来的传统项目管理制文化，其特征是按传统规则制度办事；另一种是创业期形成的灵活管理的小公司文化，其特征是简单实用的红包管理，创业者的自觉动力与业绩功效的直接激励相结合；还有一种是新人进入以后的多主体市场开拓文化，其特征是主张按四通模式搞结果分享。柳传志在听我们讲“二汽集团”经验时，明显地更倾心于大公司的系统管控文化，以实现他的“大船战略”。那时，我们还没有用“文化”这个词分析企业，由于是在计算所的企业咨询，因此用“管理理念不接口”来形容联想管理文化的冲突。
第四，产权关系问题。联想创业之初，借钱起家，靠创业者的努力积累了财富。用现在的说法，是一个介于“红帽子”企业与国有企业之间的特殊公司。联想公司开放吸纳人才之后，产权归属的关注度进一步提高。在那个时代，脱离开国有单位下海的能人，都有明显的淘金倾向，都希望解决社会上议论纷纷的产权归属。
在80年代，我们咨询的多数企业都是短缺时期的大国有企业，它们很少涉及生存压力，很少出现分产冲动，我们在联想却碰到了一个十分复杂的新兴企业的改革难题。
想当年重提“大船战略”
联想的咨询项目中，我们做了很系统全面的诊断，并在四个难题上做了不同的判断。
在企业管理理念与管理文化上，我们认为联想存在管理危机。记得向柳传志回报诊断结论时，我系统批判了陈旧的计算所行政事业管理理念；分析了过时的小公司发红包管理理念；研究了四通实行的效益分享分成管理模式；认为联想的管理文化与现代大公司文化不接口，由此导致内部管理的冲突与混乱。我们对联想所作的系统诊断因为“耸人听闻”的结论而被著名纪实作家凌志军在他的《联想风云》一书中多次引用。集中概括起来就是一句话：联想是“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”。其中典型例子甚多。例如由于发展快、头绪多，联想的很多事都显得混乱：问人事部长公司有多少人，人事部长不甚了然；问财务部长公司有多少钱，财务部长不全清楚；问库房经理有多少货，库房经理并不掌握。在当年全国普遍的“市场机会主义”发展模式影响下，整个企业的管理危机日益突出，已经到了必须用现代大公司的管理文化统一全公司的理念，否则难免会步中关村很多消亡企业后尘的地步。
柳传志一向志存高远，他心目中的未来联想是个领袖型的大公司，也就一定要奉行“大船战略”，一定要引纳大公司管理理念。为此，他迫切希望通过战略与文化的调整，给企业的未来发展一个指路的灯塔和一副良好的底子，并认为管理理念的提升是联想继续高速发展的重中之重。
在企业组织结构和管控体系上，我们认为联想必须重建管控机制。因为，行政事业单位的项目管理是一种重立项论证与结果验收的简单管控；小公司的红包管理则是一种随意化的个人管控；而放权创业的模式，则很容易变成一种合伙合作的分成分享，这些都不是大公司的功能管控。为此，我们积极主张在公司内部实施大公司的事业部体制，建立总部的投资决策中心，原有事业部变成利润中心，各种辅助部门包括科研部门并入成本中心，三大中心与公司总部协同；成立计划管理部由郭为担任部长，对公司进行全公司统一协调。
1993年年初，我从美国回到国内，听说柳传志在协和医院住院，在他秘书的安排下，我去协和医院看望了柳传志。谈及六年前的那次咨询，他感慨地告诉我，他认为我们那次咨询最大的效果是我们用大公司管理文化冲击了科研院所的事业文化和小老板发财致富的个体文化。他还告诉我，他把我们那句“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”的概括， 在公司内部讲了两年之久。
正是这种大公司文化的支配，使得联想集团内部形成了统一的公司理念，并在中关村一条街所有新兴企业都爆发产权危机时，联想岿然不动，维系了内部稳定和高速发展。1992年“南方谈话”以后，继续深化改革的动力和海南投机大潮的财富意识，推动中关村的所有企业都在探索产权改革的改制问题。最经典的冲突当属四通，当时四通的一批副总和骨干，要求加速改制，划分产权，但段永基四处设防，最后导致了矛盾全面激化，一批副总发动“政变”，罢免了段永基。后来，在政府出面全面支持段永基的情况下，这批副总另立山头，创办了新四通，使得四通的发展受到了沉重的打击和损害。
在柳传志看来，如果联想当年没有进行这场企业管理文化的提升，整个公司内部的分权格局一定会助长和刺激分产的动力，整个公司的正常运营会受到毁灭性的破坏。后来，随着对联想的进一步了解，我逐渐弄清了联想的全貌。当时，柳传志的“大船战略”面对着两类人的挑战。一类是发财冲动过强的淘金者。80年代下海的一批年轻人，大多有较强的叛逆性，其下海目标有明显的功利主义倾向，因此需要对这代人进行大公司教育。如果他们无法真正融入联想文化，就必定会产生深层次的冲突。所以后来柳传志在公司内部借助我们的“管理危机论”，对整个公司内部的分离倾向和过度的利益动力进行了全面的清理。像顺驰不动产的孙宏斌孙总大概就是这一时期与公司的整体利益发生冲突的代表者，柳传志用最极端的手段把他送进监狱。而陈恒六和李华等一批人，也是在这一时期离开联想的。另一类是一批技术骨干，从另一极端对联想形成深层次的文化挑战。这方面的代表是总工程师倪光南，在他身上显然还带有大量计划经济时期事业单位管理的各种遗风，对联想逐渐进入的大公司管理体系和市场为上的经营思路颇有隔阂。这也是后来倪光南和柳传志势成水火的根本原因。在文化统一的过程中，柳传志建立了自己的完整的大公司理念。
总之，我们从管理控制的文化思维、文化理念方面，为联想的大公司管控思想和运营思维奠定了重要基础。应该说我们这一时期企业的咨询，已经从管理知识的输入提升到管理目标的传播和教育上。在文化理念的传播基础上，我们对联想的组织结构怎么推行事业部制，怎样推行母子公司制，怎么建立大公司控制组织都做了研究。咨询结束后，柳传志很快建立了联想的管理控制体系。特别是在公司管控方面，把郭为从公关部门调到管控机构，参与联想整体运营中的战略把握和预算管理等。自此开始，联想逐渐完善自己的管理控制，形成了公司内部的控制文化。
对联想我看走眼了
在企业发展战略上，80年代的和君创业还是十分稚嫩的，整个项目做下来，我们竟然不看好联想未来的前景。特别是与那些产品供不应求的大国企相比，我们总感到联想产品系列和产业基础相对单薄，想要超越长城计算机的硬件，超越中软总公司的软件，似还有着天与地的距离。如果不解决企业的产权问题，一批新进入联想的强人、能人很难稳定持久，从而使公司的战略提升基础发生动摇。
基于这种错误的判断，我们做完方案后很快结束了项目，马上组织咨询队伍进驻了飞乐。但是，联想后来的发展完全出乎我的意料。我当时的判断，认为联想与四通、京海等这批企业会是一个结局，过路英雄，昙花一现。但是，柳传志带领联想不仅顽强存活了，而且发展壮大了，甚至创新超越了。
