进入90年代以后，我们与联想打的交道大多数都与收购兼并、重组整合有关。2002年，我们为新东方顾问，推动新东方与联想合资，开发新东方的学生客户进行网络终身服务。但联想的网络战略无功而返，又让我大失所望。到了2004年以后，在联想控股发展产业基金初期，我们参与了弘毅基金的策划和产业基金融资项目的准备，特别是石家庄制药的重组和玻璃产业的整合，我们参与了大量意见。但是，在他们第一笔资金到账之前，我始终对弘毅基金和赵令欢的能量不以为然。然而，我的判断又一次失误了，而且失误得有点离谱。
联想集团国际接轨青出于蓝
2004年12月14日，我在网上看到消息：国内最大的电脑制造企业联想集团今天以125亿美元成功收购美国国际商用机器公司，也就是IBM公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完成后，联想集团将成为全球第三大电脑制造商（仅次于戴尔和惠普）。这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。
此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从30亿美元扩大到120亿美元，PC机年出货量将达1190万台，全球市场占有率从2％上升到了8％左右。联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。
这是我国IT产业迄今为止最大一笔海外投资。通过此次收购，联想一举跻身世界500强企业。交易额中联想应支付的现金部分，将分别来自公司已有的现金和借款。IBM成为了联想的第二大股东，持有联想189％的股份。联想控股有限公司仍是新联想集团的最大股东，拥有46％的股份。新联想集团由杨元庆担任董事局主席，现IBM高级副总裁兼个人电脑事业部总经理史蒂芬·沃德担任新联想集团的CEO。新联想总部设在美国纽约的玻切斯（Purchase），同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心。新联想主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。新联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。
从2003年联想更换新标志，2004年签约成为国际奥委会全球合作伙伴，到与IBM形成战略联盟，联想正在夯实其国际化的进程。
看完这一消息我大吃一惊。中国制造企业的国际化重组的理论建构和实践探路，源于新疆德隆，但由于整体清盘而有头无尾。唐万新购买美国的公司时踌躇满志，要把它的关键部件转移到中国生产而大大降低成本，要将中国的家用电动工具嫁接美国品牌与渠道而取得高额利润。我们当年真的为之激动万分。后来，新疆德隆又收购了世界第三大支线飞机公司--德国的多尼尔公司，与两大航空集团谈判合作。我们也曾经为国有企业对此的麻木和冷淡而遗憾。今天，联想实现了中国企业国际重组的梦想，其创作模式、整合战略、组织结构、互补方式、人力资源、品牌功效、产业地位和社会影响，都远远超出了新疆德隆的尝试。
后来，联想集团重组效果的信息不断，每次都让我想起当年的不敬。最近，有一位美国的华侨领袖回国参加全国政协组织的考察，讲起中国国际地位的提高，说姚明、联想与北京奥运会是美国华人的三大骄傲，特别是联想的笔记本电脑，提前改换自主品牌，稳稳地站住了高端的地位，旅美华人时时刻刻能看到品牌的广告，是三大骄傲之首。
弘毅基金大手笔产融结合
与联想集团的国际接轨同步，联想控股成立的北京弘毅远方投资顾问有限公司（以下简称“弘毅”）从2005年开始连爆冷门，现阶段共管理五期基金，人民币基金总额为150亿元，美元基金总额高达21亿美元，第五期则因全国社保基金委托管理20亿元人民币而轰动全国。弘毅基金由联想控股作为发起人和主要投资人，联合美国、欧洲、亚洲、日本等全球著名投资机构共同投资组成。从2004年至2010年，弘毅投资管理的六期基金累计投资47个项目，涉及建材、医药、装备制造、消费品、新能源、新材料、商业连锁、文化传媒、金融服务等多个行业。
国有企业是中国经济的重要组成部分，中国的国有企业和企业家面临独特的经营与管理局面。弘毅投资在国有企业改制、释放国有企业领导人和团队潜力两方面进行了探索，并取得了初步成果，弘毅所投资的中国玻璃、中联重科、巨石集团等原国有企业，在弘毅投资进入后都处于企业历史上最快的发展时期。
2007年以前，弘毅所投资的企业都在中国境内，弘毅的业务决策也都在中国境内进行，业务区域与决策机构所在地的高度契合，使得弘毅投资的业务决策务实高效，从而保障弘毅高质量地开展投资业务。
进入2008年以后，弘毅开始关注全球一体化的产业重组。最近，我在一次会议上见到弘毅基金的一位董事总经理，他讲到了弘毅基金投资中国第三大工程机械公司中联重科以后，又与中联重科一起，投资意大利的一家国际性工程机械公司，使中国企业全面打入了国际市场。
弘毅的团队具有本土化和吃透中国国情的强项特质，也有国际化和全球视野的广角能力，他们正在从运用国际资本融中国产业，逐渐转入依靠产融结合的中国能力融国际产业。
联想今昔叹
今天，联想已成为中国著名的标志性企业，柳传志也成为杰出企业家的代表。我也在不断反思一个问题，即当初为何不看好联想，也不大关注弘毅。在多年的咨询实践中，联想与弘毅是极为罕见的未被我看好，而后来却发展壮大，使我大跌眼镜的企业。其原因是两方面的：从我们咨询者的经历和眼界来看，80年代有那么多占政策先机和资源先机，产品供不应求的企业，它们做大做强的机会要比联想大得多，更容易引起包括咨询者等社会各界的认可。同样，2005年，有如此之多的国外大牌基金涌入中国请我们顾问。从另一方面说，正是有了柳传志、李勤、赵令欢、邓喜红这样的企业领袖，联想和弘毅才能从无到有，由弱至强。可以说，企业的成功就是企业家的成功。由此而来，在我们咨询业务中，我开始不仅关注产业，关注企业制度、文化、流程，等等，更加关注其掌舵人作为企业家的禀赋如何。
中国企业国际化接轨的联想答案
中国企业该不该走出去，能不能收购跨国公司，会不会管理国际资本，联想的案例给了我们最好的答案。
从20年前开始，我们就在研究日本模式，观察日本购买美国的大戏。但是，日本企业具备了国际对抗的能力，却并没有买断美国，除了文化冲突的问题，美国还没有衰退到底和日本自己也碰到了危机，则是更深层次的原因。
今天，我们在美国和世界的次贷危机中研判联想经验，应该用日本80年代的坐标衡量中国，应该把联想之路当做中国本土跨国公司的未来坐标。
当联想从“PC产品的联想”，向“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”大踏步扩张发展之时，联想已从一艘巨轮，扩增为一个包括PC产品、IT集成、投资基金等的庞然的产业舰队。而其舰长，俨然早已变为了舰队司令。他就是联想的掌舵人柳传志。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，其将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
企业家常常是企业的方向与灵魂。柳传志，更是中国企业家中唯一贯穿三代的“常青树”、“不倒翁”，而且在三个时代都不仅引领着自己的企业，也引领着整个中国企业家的潮流，是常青树与引领者的二位一体，是“企业家中的企业家”。80年代中在企业生存问题解决以后，柳总眼光看得很远，一直在思考怎样打造领袖型大企业，怎样调整和提升管理能力，作为长于全方位改革与提升的改革型企业家，他又最具商业头脑。90年代他多点探索，多方开拓市场机会，进行了大量的探索与实践，作为机会型企业家，他又最具理性。21世纪初，柳与时俱进的最突出方面，是在三个关键点上同时适应三大产业过程：计算机制造领域中推进杨元庆的计算机产品，收购IBM计算机部；在贸易流通领域中推进神州数码系统的发展，在流通的基础上延伸与发展软件开发产业，发展客户的系统集成解决方案，探索技术创新和产业能力方的多种升级方式；更重要的，则是在21世纪初让联想全面进军金融化与资本化，将上述两大实体性业务变为子公司运营，由联想控股实施全面的产业金融开拓，很快从初入道的学习者和模仿者，变成行业引领者和最优秀的资本投资者。从建立联想的风险投资到创办弘毅投资，又到介入产业基金，其自身也开始进入资本运营，联想则在全新的更高层面上全方位扩大。我认为中国企业家真正能在三个时代都能敏锐地捕捉与时俱进的方向和要点，把自身的战略和品牌形象与企业的发展完美结合，引领中国和世界的企业发展潮流的引导者地位，这样的企业家是极其少见的。柳传志是中国企业家中的神奇者。
今天认真观察21世纪的战略型企业家，多为具备全球性视野与能量的人物。从制造性企业的全球贸易接轨，到国际基金投资之后的全球资本接轨，从2008年国家政策因全球金融海啸而迅速转向与全球化接轨，并推动了央企与民资走出国门，到全球中国民企衰落与中国企业全球性竞争思维的大规模转型，新一代企业家到此也没有停止追求中国的崛起之梦与复兴之路。中国经济全球市场属于这一代战略型的中国企业家。
2007年，我在“中外名家讲坛”上复述过上述观点，招来台下一片质疑之声。但是，从2008年全球经济危机不期而至之后，我的观点被不断印证，也被这一代战略型企业家所认同，并逐渐成为社会主流认识。为此，在我看来，我本人在一系列重大事件上（民企原罪问题、达娃之争问题、宏观紧缩问题、21世纪中国经济趋势问题，等等），侥幸每次都能逆众力争而成为正确的一方，其根基也正是深植于这“一线真相”之中。我力尽绵薄而将所见所思奉献于此，就是不揣冒昧，希望国人大众能将脚步和目光深入到生机勃勃的经济创造与发展的鲜活一线中来，深入到中华民族绵延千载、厚积薄发的发展主线中来，以利做出切实而客观的结论与判断，对我们和我们所在的世界，有一个更准确的认识。
