成事在人
许多人都认为“谋事在人，成事在天”之说很深刻，很在理。但张近东却认为：成事在人！否则，同在一个蓝天下，为什么有人能做成事，有人却做不成事呢？可见归根结底，差别还是在人。
在20年的发展中，围绕“人”，苏宁重点关注和解决两个问题：
第一，对苏宁而言，成事之人究竟是什么样的人。
第二，苏宁如何才能获得和用好这样的人。
“人海战术”与“人才瓶颈”
2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日，全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的纪录。
与价格战、广告战、门店战、促销战等火爆的“前台”对战不同，中国家电连锁业各企业之间的人才争夺战更像是“一场没有硝烟的战争”。与连锁店快速扩张相对应的是，企业规模化发展需要大量的人才。所谓连锁，换个角度看，打的就是一场声势浩大的“人海战术”。据悉，从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都超过100万人。
我们来看苏宁的数字：
1990年，苏宁在南京宁海路上开的第一家店，员工数量只有10人左右。
苏宁现任执行总裁孟祥胜曾感慨地说，2001年初次与苏宁相识时，苏宁只有7 000人，到2005年就变成了70 000多人。70 000∶7 000，短短5年，苏宁的团队就增长了9倍。
转眼间，又是5年，到2010年8月，苏宁员工的总数超过15万。与2005年相比，总人数又翻了一番。
再以北京大区为例，2005年年初员工2 500名，2006年增至3 000多名。而2009年一年，北京苏宁新开20家门店，新增4 000名员工。
苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。苏宁的连锁体系中，从事服务的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2 000万人次的销售、1 500万人次的配送、2 500万人次的售后作业、6 000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀服务人才。为此，苏宁有10 000多名物流、设计、安装、调试、维修人员分布在全国150多个连锁服务中心。
张近东说：“如果把苏宁连锁发展看成只是在开店，那就错了。店面的多少只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将由门店数量还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。”
在苏宁，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，少说要15~20人，100家门店需要
1 500~2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200~300人进行对接管理。苏宁连锁发展的“人海战术”目标是，每年至少引进30 000名员工，部长级以上管理人员1 000多人。
以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，低学历简单劳动型人才已不能满足未来连锁业的发展要求，其对员工素质的要求越来越高。加之苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。这无疑是中国家电连锁业领跑者苏宁面临的新的挑战和压力！
事业经理人与职业经理人
在苏宁的发展中，人员的巨大需求固然是一个需要直接面对和解决的问题，而究竟用什么样的人才有利于企业的发展，是另一个既令人困惑又亟待明确的问题。
苏宁在自己的实践摸索中得出一个必须坚持用事业经理人的理念，要求员工首先要有事业心、有追求，将自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。
职业经理人起源于美国，在西方发达国家有相对统一明确的概念。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个职业经理人就这样诞生了。
但在中国，直到1999年，姚吉庆才被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，成为“中国职业经理第一人”，拉开了中国职业经理人在中国企业登台“演出”的序幕。
苏宁欢迎事业经理人，反对持打工心态的职业经理人。早在2000年，谈到用人标准，张近东就明确提出，不用职业经理人。当时，职业经理人正被炒得沸沸扬扬，属于最流行、最有市场的时候，甚至掀起了一股“工商管理硕士热”。外资企业，特别是IT企业喜欢谈这个概念，他们觉得只有职业经理人才是专业的管理者。在当时的环境下，用不用职业经理人，几乎成了评价企业老板理念是否先进开放的标志与标准。
苏宁为什么反潮流，不用职业经理人？
陆强华事件的感悟
2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、金明、孟祥胜、任俊等苏宁现任高管开始脱颖而出。这个阶段，苏宁正在尝试实现从个人能力向组织能力的过渡，十分需要有管理经验的人才，因此也尝试引进职业经理人、工商管理硕士、海归等社会上的高级人才。然而，在引进过程中，这些被寄予厚望的高级人才，表现得并不像他们的简历上写的和面试时说的那么好。难道是苏宁不能知人善用？带着这个疑问，在工作中张近东留心观察了正在聘用职业经理人的上游厂商。当时的创维公司，在职业经理人陆强华的带领下，正不断创造销售神话。
这个彩电业界的传奇人物陆强华是何许人？
1996年之前，陆强华是上海广电股份公司的销售总经理，因为当时上海广电集团内部整合，陆强华提出改组方案失败，一气之下，选择出走深圳，加盟当时名不见经传的民营企业创维公司。
陆强华在创维开展高度集权制的销售模式，产品由总部统一定价，各办事处只管销售，不管盈亏，销售越多，获得的费用支持越多。这一模式迅速产生了强烈的效果，创维的销售额从1996年的7亿元一路跃升至2000年的47亿元，并且进入了彩电五强。此时的陆强华，达到了事业的巅峰，也备受礼遇，出差时，各地的经销商都开车到机场去接。
2000年8月2日，黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理，主抓创维上市事宜。但对此次任命，陆强华认为自己是被架空，于是与创维决裂，11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的竞争对手高路华。这一举动给业界扔下了一枚重磅炸弹，使陆强华成为中国最有争议的职业经理人。
惹争议还不算，不久，陆强华就给创维旧部发公开信，指责创维的文化就是“人整人”，并几次将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1 100万元，并大造舆论。陆强华这一系列的举动，在创维内部引起轩然大波：首先是销售精英大面积“哗变”，资产大量流失；其次是市场资源被带走，4 000位经销商有一半“归顺”了高路华，剩下的也“身在曹营心在汉”，创维苦心经营数年的营销网络几乎土崩瓦解。
陆强华加盟高路华后，在人们的议论声中，短短一年多的时间里，通过经营运作，新高路华一路凯歌，彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。即使是陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。
然而就在人们对陆强华的质疑慢慢消退时，陆强华本人却再次显露“本色”，撞击着人们的心灵：他在高路华的财务上编织了一个由其亲信构成的“关系网”，这个关系网被高路华老板黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的独立王国，连黄仕灵委派的财务监督人员都被拒之门外。据此，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源，于是想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”……
当时黄仕灵不顾人们对陆强华的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可现在，陆强华旧戏重演，再次掀起了新一场“黄陆之争”。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。
人们都在反思这样一个问题：陆强华是才华过人不愿放权，还是职业道德缺失导致他的行为扭曲呢？对于这样一个“问题职业经理人”，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的成长空间？
创维是苏宁的上游供应商，苏宁曾表示“无论发生什么情况都力挺创维”。然而陆强华事件使得张近东不得不思考，企业连锁快速发展需要大量的人才，苏宁到底应该用什么样的人？
工商管理硕士的切肤之痛
陆强华那样的职业经理人不敢用，那么工商管理硕士、海归呢？
在全国连锁发展的早期，苏宁也曾用过工商管理硕士。用人过程中，他们发现这些人表面上看各方面都很好，但是实际工作的时候，总是不能很好地完成任务。在苏宁，既要讲究制度流程，同时还要学会在制度流程的基础上发挥个人的主观能动性。而工商管理硕士和海归不是眼高手低，就是习惯于树立一个目标，然后把自己封闭起来自我奋斗。
苏宁曾招到过一个工商管理硕士，将一本企业画册交给他做。当时苏宁领导心想，这么简单的工作，他这样的“高才生”应该会提前完成任务吧。但事与愿违，画册项目启动后，沟通过程中，他夸夸其谈，洋洋洒洒提出了很多想法，这个部分怎么样，那个部分怎么样，但都是嘴上谈兵，根本拿不出具体可执行的方案：到底主题思想是什么？分成多少版块？各个版块有什么分支主题？模块是什么？文字图片怎么安排？这些有关企业画册最基本的东西，他都不考虑，却埋怨给他配备的下属人手不足，水平不够，不能领会和按照他的意图把东西做出来。最后，一本原来两个月就可以完成的企业画册，五个月过去了也没有做成，导致该项目换人。在这种情况下，苏宁又给了他一个机会，把他调到另一个部门去做投资。结果在工作的过程中，他还是暴露出说得多做得少的毛病，想法虽多，没有一个付诸行动。
张近东印象最深的是，有一次经熟人介绍，他亲自招聘进来一个工商管理硕士，并对她寄予了殷切期望，最后发现，又是自己一相情愿。这个工商管理硕士在工作中倒是特别敬业，特别投入，干劲是没什么可说的。但她把工作分工分得太清楚，她的事别人不能管，过问一下都是干涉她的工作；别人的事，她也绝不会过问，低头只做自己的工作，好像公司中只有她一个人似的。
当时，苏宁拿出30万，要捐助150名江苏籍的贫困大学生。教育局提供过来名单后，这份工作就交给她了。结果，半年过去了，这笔钱还在她手中没有发下去不说，苏宁高管层还接到多起投诉，被质问为什么承诺的捐助没有兑现。对苏宁来说，承担社会责任既是企业的义务，也是企业发展的内在需要，怎么可能不做呢？结果一查，原来事情卡在这儿：钱是由财务部门负责寄，而财务部门要求学校和接受捐助的学生回寄凭证，她认为既然财务这么要求，那就按这个流程和制度办吧。因此，她天天都在打电话给各个学校沟通，落实他们是否有发票之类的凭证回寄，从来没有想过主动跟财务沟通一下，还有没有其他办法解决凭证的问题。后来，财务用邮局汇款凭证代替学校和受捐助者的回寄凭证，很简单就解决了问题，所有的捐助款很快就发下去了。
