回顾她整个大半年的工作，不难发现，她的思维中有着强烈的职业经理人的意识与习惯。在许多情况下，工作对一些职业经理人来说，就像医院做一台手术，医师、麻醉师、护士等人组成的团队，麻醉师只管麻醉，护士只管排好器械，做手术的过程中，不开会不讨论，只按各自的程序和流程做各自的事。然而经营企业不能这样，要讲究分工协作，而不是机械地按程序做。
最后，实在是忍无可忍，张近东只好亲自出面，劝退了这位当时自己寄予厚望的工商管理硕士。
这些让张近东开始反思。张近东认为，工商管理硕士、海归所代表的这类人才，把企业看得太简单了，认为自己很了不得，忘了要和企业融合，不能沉下去踏踏实实做事。作为企业来说，当然是希望新人能在两三年后为企业创造价值，但他们这种急功近利的心态，导致他们一两年都沉不下去，很快，其鲜亮的外表对苏宁就失去了吸引力。
经理人之辨：苏宁的观点
职业经理人是一群什么样的人？如果给他们画一幅素描，他们应该具有如下特点：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力。通俗地讲，职业经理人是一群凭能力和业绩而不是资历吃饭的人。这样的人才招来就能用，能大大节省人才培养的成本，对很多企业来说，招到职业经理人，等于抱到了金元宝。
苏宁提出来不用职业经理人，那么在苏宁看来，职业经理人有什么不好呢？
苏宁认为，职业经理人强调的是个人的成功，他需要在不同的企业积累经验、磨砺自己，需要通过不断的跳槽来实现自我价值的提升。而苏宁强调的是员工和企业一起发展。所以，把企业的事业当做个人事业的人，才是苏宁最青睐的人才。
在张近东看来，现在的苏宁，是一个十几万人为之奋斗的事业平台，而且正处于高速扩张期，这个事业平台也将越来越大。生意不可能永远赚钱，商业模式也不会一成不变，唯有对事业的追求才可以永远延续一家企业的发展。在这样的观念之下，也只有事业经理人，才能打造苏宁的百年事业。
那么，什么是事业经理人？
张近东的标准十分清晰。在他看来，一家企业的事业经理人是这样一群人：有着相似的价值观和纯净的职业心态；他们把经营事业当做自己的理想和目标，能够为一个共同的事业目标而激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益；他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性；他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。
判断一个人是不是事业经理人，首先要看这个人有没有事业心，有没有追求，能不能抗拒外部诱惑，能不能经得起企业发展的挫折，可以跟企业共存亡。如果你工作的动力只是为了钱，你只能是一个最基层的员工。如果你是中高层的干部，驱动你工作、发展、激发你工作热情的动力只是钱，就容易走极端，急功近利。而职业经理人是经营职业的人，他们所追求的是自己的职业价值最大化，职业风险最小化。
从在组织的定位与作用来讲，高层干部是企业发展的驱动者、“发动机”。“发动机”要自己鼓足动力去干事业，什么东西能鼓动你，是事业心，而不只是薪水。
其次，事业经理人做事真正从事业的角度出发，对企业长远的利益负责。职业经理人可以只管自己的一亩三分地，只对自己的部门职责负责，只对自己部门的绩效指标负责。但事业经理人是工作的终极负责人，要承担最终的责任。有时候，你所遇到的问题不是发生在你管辖的部门，也不在你的职责范围之内，但是只要这件事情的存在会影响企业最终的利益和目标，你就必须要去过问。这就是你的事！尽管不是你的管辖范围，你也应当主动去提醒相关管理者，而不是推卸责任。
苏宁为什么强调既有分工，又要责任共当？因为苏宁人不是简单被本部门的计划、绩效指标、激励体系而驱动，而是为了一个共同的事业。这个事业的成功，依托于整个企业的平台，如果这个平台出了问题，事业发展无疑会遇到阻力。共同事业意味着每一个人必须将个人事业与企业的发展紧密结合在一起。
2010年，苏宁颁布了苏宁大学校训。在校训中，苏宁对事业经理人的标准作了如下阐释：
第一项标准：立足企业成就事业
从工作目的和定位角度而言，事业经理人首先要有事业理想追求，而且一定是将事业与企业紧密结合在一起，谋求发展。没有追求的人，或者将公司当做工具，做短期打算的人员不是合格的事业经理人，所以我们立足企业发展事业，而非利用企业实现利益。
第二项标准：执著拼搏，开拓创新
从工作行为角度而言，事业经理人必须具备执著拼搏、为事业奉献的投入精神。同时，作为高层管理者，不是简单做事，还要不断开拓创新、勇于接受挑战，带领体系发展前进，而不是半途而废、因循守旧。
第三项标准：勇于承担终极责任
从工作结果、责任感角度而言，事业经理人应当承担的是企业最终的、长远的、整体的责任，而不能像职业经理人一样，过分强调分工，只承担“分内事”，导致本位、狭隘观念。
张近东说：“企业最需要的是一个好的团队，而并不只是一两个能人，如果只把企业的希望放在一个人身上，对企业来说是很危险的。”打造事业经理人团队，苏宁认为把好招聘关是关键。
首先量化职业行为。对应聘经理人等管理岗位者，苏宁有一个可量化的标准——五年之内在三家以上企业工作过的不用。招聘的过程中选与苏宁志同道合的人。
其次，对经理人级别的人才，各体系高管层亲自面试。“很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选一遍，作出判断之后，下面的人才去介入。”这个程序似乎与很多企业的做法相反，而苏宁却坚持认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与其下属，是完全不一样的，他们更了解人才，懂得如何把握企业对人才的需求。
绝大部分职业经理人，他们进入一家企业，首先谈的是“我怎么怎么样”、“我要做什么什么”、“你要给我什么什么”。就这么三个问题，没有其他的了。有一次，某职业经理人到苏宁来应聘，他说的第一句话是：“我现在已经做到部门经理了，我来苏宁也要做部门经理，可以吗？”任何企业，招聘都是根据自己的需求选人的，应聘者应该问企业需要我做什么，我能为企业创造什么样的价值，而不是我要什么、你给我什么。
职业经理人喜欢谈条件，要职位、待遇、福利，而且要求都很明确。但一谈绩效，就会说业绩做得好不好原因很复杂，有企业本身的问题，有市场的问题，还有政策和机遇的问题。反过来他还说，你给我什么东西，我给你做什么东西，做不成我就走人。他们总是讲这种话，以为这是他们负责的最高境界，其实对于企业来说，这种话就像刺痛神经的那根针，做不好你可以拍屁股走人，留下来的烂摊子谁来收拾？企业怎么办？
早在2001年，张近东就指出：“能够融入公司、认同苏宁、与公司有共同的价值观是首要的招聘条件，要将此项原则作为标准固化下来。”一个人的能力是可以提高的，但基本素质特别是人品却很难改变，在选择人才时，首先要考虑其价值观是否能够与企业融合。其次，苏宁的队伍是一个纯洁的队伍，苏宁要的是聪明人，而不是精明的人；要的是团队，而不是那些玩弄心计和小聪明的人，更不是破坏团队搞“小团伙”的人。
第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解。经理人并不就是苏宁人。苏宁人的标准，第一条是忠诚于企业。忠诚于企业，强调的是认同和融入。一旦加入苏宁这个大家庭，就要把企业的事情和问题当做自己的事情，把个人放在企业里面考虑问题，要清楚自己所得到的一切不是哪一个人给你的，而是在加盟苏宁后，依托苏宁的品牌、体系，通过经营运作创造价值，最终由企业价值转化为个人价值。
职业经理人与事业经理人最主要的差别在企业文化的融入度上。在文化、价值观、理念上，事业经理人追求的是和企业保持一致，不管看到什么，接触到什么，都以认同这家企业为前提。就像当你爱上一个人的时候，你会因为他的优点而爱他，你也要同时接受他的缺点。如果一个女人爱上一个男人，但他有抽烟的缺点，女人得先接受这个缺点，然后才有可能与他结婚，结婚后再设法让他戒烟。
而职业经理人，往往缺乏对企业文化的认同，造成的直接后果是，新老员工在日常工作中产生很多矛盾。而且职业经理人更多是为了金钱而来的，不少人有“捞一把就走”的心态，许多人会利用工作谋取私利，比如与供应商的对接人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且大多数做一两年就会走人。这一方面恶化了企业与供应商的关系，另一方面让企业在高速扩张过程中埋下了隐患。
在员工和企业的利益协调上，苏宁旗帜鲜明地反对两种倾向：一是损害和出卖企业的利益，换取个人的蝇头小利；二是凌驾于苏宁品牌和企业团队之上谈个人的价值，甚至以个人的利益多少作为衡量个人价值的尺度。当个人的职业期望得不到满足时，企业外部一旦有能使他们获得提升的机会，或者能够避免职业风险，这些人就会毫不犹豫地离开所在的企业。
因此，苏宁在招聘经理人时，首先由人力资源部对应聘者的人品、职业意向和价值取向进行全面了解。只有这几项达标准了，才再考察应聘者的相关专业背景和技能。
欲造成事之人，先造人才模子
张近东说：“我什么东西都可以放手，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。”
企业的危机，很多人都觉得是资金的危机，但张近东认为企业真正难以应付的危机是人才危机。苏宁的事业发展不仅需要人、需要人才，更需要符合苏宁要求的人才，这就要求企业必须能够设计制造出一个独特的模子来界定人才。正如加工产品之前，通常事先会设计加工出模子一样，苏宁的人才观正是这样的一个模子。
苏宁的人才观看起来很简单，只有16个字——“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。
所谓“人品优先”，指的是苏宁在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果不能忠诚地为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。
所谓“能力适度”， 并不是“能力适中”，更不是不重能力，而是指苏宁在引进人才时，以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，不是单凭某个能力很强的人就能做好的，企业发展依赖的是一支优秀的团队，而不是某个人。个人的能力即使很突出，但如果不能融入企业，也无法很好地完成上级下达的任务。苏宁需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。
“能力适度”这一提法，也与很多企业在招人时唯恐招来的不是最优、最好、学历最高的用人理念不同，苏宁一直寻找的是“right man”--合适的人，并将合适的人放在合适的岗位上。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“人是最重要的资产，其实这是不对的，正确的说法是‘人不是最重要的资产，合适的人才才是最重要的资产’。”也许这就是对苏宁 “能力适度”观点的最好注解。
衡量一个人能力是否适度，主要看其内在性格特征和天赋能力，而不是其学了什么专业，有什么背景知识，拥有哪些实际技能。因为对于苏宁而言，功能强大的造人工程会将这个人的潜力充分激发出来。内在的素质才是决定一个人能力大小的关键，表面的定型化了的能力并不是最关键的衡量基准。
“能力适度”也意味着“量才适用、以岗定人”，根据一个人能力的大小给他合适的岗位，根据岗位的不同寻找合适的人才，通过这样正向和反向的互动寻找来达到人才和岗位的最佳匹配，从而使每名员工都能够以饱满的热情投入到工作中去。
所谓“敬业为本，团队第一”，指的是苏宁要求员工有很强的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为苏宁是商业流通性企业，拥有自己的服务体系，销售和服务的环节非常多，作业流程长而复杂，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。
