沃伦·本尼斯在他的自传《惊喜依旧》（Still Surprised）中讲述了一则关于西格蒙德·弗洛伊德的趣事。1938年，弗洛伊德从维也纳搭乘航班飞往伦敦，当抵达时，他问同行的维也纳学者斯蒂芬·茨威格觉得这个新城市如何。“伦敦？”茨威格大发雷霆道，“你怎么能把伦敦和维也纳相提并论？在维也纳，创意无处不在。”
今天，在管理理论中没有比“无处不在的创意”更火热的话题了。公司的命运越来越取决于它们调动及激励脑力劳动者的能力，即取决于它们把自己打造成企业版“战前维也纳”的能力。如何能比竞争对手积聚更多的脑力劳动者？如何在释放他们创造力的同时避免混乱的风险？如何把卓越的创意变为成功的产品？这些正是现代管理理论的核心问题。
体力劳动者和脑力劳动者
亨利·福特曾经抱怨，当大脑与工人阶级联系在一起时，就形成了令人讨厌的麻烦事儿。打造一台福特T型车需要7 882道工序，但其中许多工序都不必用到四肢健全的工人，更用不到喜欢质疑的知识分子。福特提出：2 637道工序可以由“单脚工人”来完成，670道由“无腿工人”来完成，715道由“独臂工人”完成，2道由“无臂工人”完成，还有10道可以由“盲人”来完成。“为何当我雇用一双手时，”他咆哮道—或许是忘记了那些“独臂工人”—“还要附带雇用一个大脑？”
今天，管理全都关乎于大脑而非四肢。彼得·德鲁克口中的知识工作者已经取代卡尔·马克思笔下的无产者，成为经济增长的驾驭者。苹果和印孚瑟斯等知识密集型企业已经取代通用和福特等汽车公司，成为当今时代的标志。甚至许多老式公司都已摒弃了对知识的偏见：达特茅斯大学塔克商学院的詹姆斯·布赖恩·奎因宣称，即便在制造业中，也有3/4的增值来自知识。亨利·福特的旧式公司不再把员工当作四肢的组合，而是把他们当成创新的来源，从而大大提高了生产力。
在知识革命的影响下，管理理论家致力于反思管理学科的基本信条。大师们争相提出关于“打破常规”、“释放创造力”、“跳出定式思维”的建议。商学院把创新当作教学核心，首席执行官们总在高谈阔论如何将自己的公司变成创新的机器。
过去数年来，这些思想持续发酵，催生出一批最佳管理书籍，其中有普拉哈拉德和哈默关于“核心竞争力”的《为未来竞争》、野中郁次郎关于“隐性知识”的杰作《创造知识的企业》（1995年出版，2008年再版），以及克莱顿·克里斯坦森关于“创新者窘境”的同名经典著作《创新者的窘境》。尽管有上述令人印象深刻的知识梳理，这一领域仍是一片混乱。要打造一个“最佳单一系统”，可以与20世纪初泰勒的“科学管理”理论相媲美，我们还有很长的一段路要走。
部分原因是，这一领域吸引了大批没有头脑的庸才。位于美国佐治亚州亚特兰大市的一家革新性咨询机构“聪明屋”（Bright House），给它的员工每年5天的“个人专属日”（your days），以鼓励他们去“走访一处适宜冥想之地，让他们的神经元分裂”。一家活动营销公司“脉搏220”（Pulse 220）的总裁克雷格·埃利希将瓶装水贴上“创造力饮料”（creativity juice）的标签。在线推广平台ePrize公司的创始人约什·林克纳建议公司用“前沿风暴”（edgestorming）来取代“头脑风暴”（brainstorming）。
然而，以上混乱还有一个更为根本的原因，即激励知识工作者和激发创新理念远比组织流水生产线工作困难得多。公司热衷于量化它们的一切工作，但你如何测量一些你甚至无法定义的事物，比如知识？公司热衷于计划未来，但你如何去计划一个新发现呢？亨利·福特在当地屠宰场观察屠宰乳牛时，想出了“流水生产线”这个改变世界的理念。你怎么知道一个新的产品将在何时兴起呢？3M公司的阿特·富莱非常偶然地发明了弱黏性胶水（它是制作便利贴的基础），而保留下这种胶水也纯粹是出于运气—是其友人想在他的歌本上贴上纸条时才使富莱重新激活了这个创意。创新理论之所以是混乱的，是因为现实就是如此。
难以管理的人员
亨利·费尔利（Henry Fairlie）可以说是他所处时代最伟大的记者，他也是一位跨大西洋两岸的超级巨星。费尔利开创了现代政治专栏，创造了术语“当权派”（the establishment），并对葛拉布街做出过许多其他贡献。但说到自我管理，他却是一团糟。他每天晚上都喝得酩酊大醉，每天早晨都宿醉不醒，频频勾搭同事的妻子，他的文稿有多才华横溢就有多肆无忌惮。由于他关于税收可有可无的理念没有得到响应，他离开了英国，再也没有回来，并在《新共和》杂志的办公室里度过了晚年生活。费尔利曾计划将他从未写完的回忆录取名为“以怨报德”。
即便是在声名相对欠佳的老式新闻行业，费尔利也只是个别现象。但他的故事反映出了现代管理的最大问题，即脑力劳动者比体力劳动者更难管理。前者全都以自我为中心，并且自以为是。如果施于太过严格的约束，他们很可能会偏离正轨；而如果施于太过猛烈的鞭策，他们就会坐下来，拒绝行动。
伦敦商学院的罗伯·戈夫和加雷思·琼斯观察“聪明人”已有多年（有人怀疑，其观察对象甚至包括他们自己的一些同事），对于如何对知识工作者进行约束和鞭策，他们提出了一些建议：第一，施行宽松的政策。为“聪明人”指出正确的方向，并让他们自己决定路线；或者，更好的策略是，让他们自以为在自主地选择方向及路线。
第二，尽一切可能地去激发他们的自我意识。“聪明人”终其一生都在向各种权威人物显耀才能，能让他们奋发努力的最简单方法是，提供获得另一个突出贡献奖的可能性。一个让他们有机会与同行人士在流行科技年会（PopTech）或TED大会（Technology，Entertainment，Design，即科技、娱乐、设计）上交流的承诺，是一个特别强大的激励因素。
第三，施行“以夷制夷”的策略。相对于“职位”，知识工作者可能更关注自己的工作属性。比尔·盖茨在担任微软首席执行官时，大谈编程的乐趣；理查德·赛克斯在执掌英国葛兰素史克制药公司时，将自己定义为赛克斯医生。知识密集型企业被建议最好让它们的管理人员（尤其是它们的人力资源人员）永远保持缄默，没有什么比以可恶的“团队”开篇并反复出现大量官样套话的通告更能激怒“聪明人”的了。这些企业也被奉劝最好保持对智力成果的关注：例如，雀巢为其位于瑞士洛桑的研究中心引入开放日，以便让研究人员有机会向朋友和家人展示自己的项目。
也许管理“聪明人”的关键是认识到：在许多方面，他们仍然停留在幼儿园阶段。他们渴求得到赞扬；他们对细节极其敏感，而对于学习如何与他人合作却反应迟钝；他们会在会议中像个顽皮学童般笑个不停，或明目张胆地阅读报纸。如果说—正如泰勒所指出的那样—管理体力劳动者的秘诀是把他们当作机器，那么管理知识工作者的秘诀就是把他们当作早熟的小孩。
但是为了避免公司退化成个体的集合，公司可以给予它们“聪明”员工的自由度是有一定限度的。知识密集型企业需要引入用来管理知识的体制；管理咨询公司已经率先设立知识管理人员职位，让他们负责各种创意理念的循环流通；科技公司也设立了“看门人”（gatekeepers）职位，其工作是让他们的同事能及时了解整个行业的最新动态；而且许多公司设立了“导师”（mentors）职位，该职位由资深职员担任，如同老式英国公立学院的指导教师，其工作是督导年轻职工的进步。
在整合员工方面，知识密集型公司需要付出格外艰辛的努力。它们需要招募不同类型的人员，然后把这些人员整合在一起。知识工作者也会拉帮结派，在这一点上，他们与其他群体并没有什么不同。工程人员看低“创意人员”，“创意人员”开“极客们”（geeks）的玩笑。麦肯锡在一成不变地招募工商管理硕士毕业生的同时，尝试招募医学和文科毕业生。微软试图把超级理性化的“二进制头脑”（bit heads）与对艺术极其敏感的设计师凑在一起。
在整合“硬性”和“软性”管理方面，皮克斯动画工作室（Pixar）或许做得其他任何公司都好。皮克斯不仅制作出一部部热门动画影片—其中包括《玩具总动员》和《超人总动员》，它还在被收购时取得了成功，振兴了迪斯尼而不是被其压垮。皮克斯颠覆了好莱坞的传统智慧。大部分电影公司从独立剧作家（你能看到这些人无所事事地待在西好莱坞和威尼斯的咖啡馆中）处购买剧本，而皮克斯的剧本全都是自己独创的。大部分电影公司以项目为核心组建临时团队，皮克斯则拥有一个由约1 200名创作人员组成的永久团队。皮克斯人对公司的日常运作保持广泛的兴趣。各个团队每天开会评估工作进展，一个由高管组成的智囊团负责提供建议并在创作过程的不同阶段进行正式评估。每当有影片完成制作，皮克斯还会进行正式的后期评估。这样的评估一旦处理不好，就可能会堕落成一场充斥着吹捧、赞美之词且了无新意的好莱坞式狂欢。然而皮克斯要求每次评估在指出影片5处优点的同时，必须至少找出其5处缺点。
皮克斯这一体制的灵感来源令人意想不到—源于丰田的“精益生产”体制。几十年来，丰田一直在持续征集其产品生产线工人的反馈意见，以减少产品缺陷。皮克斯想要在制作卡通影片时施行同样的策略。这种持续反馈体制的目的是：在问题恶化成危机前就把它们揪出来，以及为创作团队提供灵感来源。导演们不一定要遵照从同行获得的反馈来行事，但是当他们这样做时，可能产生令人印象深刻的成果。同行评估确实有助于推动《飞屋环游记》成为《海底总动员》之后又一部创票房纪录的神奇皮克斯电影—《飞屋环游记》讲述了一个老人和一个男孩乘坐由一束气球托举的房子飞往南美的历险故事，同行评估帮助创作了其中跌宕起伏的剧情。
对公司而言，最重要同时也是最难以做到的事情是：它们需要具备容忍错误的能力。在提出一个突破常规的天才创意的过程中，不经历屡次失败是不可能的。（托马斯·爱迪生在造出那一个改变世界的灯泡前，曾造出过数以百计的失败品。）然而，大多数的公司致力于减少浪费及尽量减少错误。而且大多数成功人士从小就知道，按正确的方法做事能取悦他们的老师。塔塔汽车公司（Tata Motors）致力于鼓励员工要有犯错的勇气，其总裁拉丹·塔塔甚至在公司年度创新竞赛上颁发最佳失败创意奖。底特律风投公司首席执行官约什·林克纳收集了一些鼓励人们减少风险规避的机构案例：一家德国医疗公司颁发“年度失误”奖；波士顿一家软件公司每年给予员工两道“免错”金牌；对于学生的错误解答，一位重点大学的数学教授给予该生10%的奖励分数。
创新机器
管理知识可能是极其困难的，然而与管理创新相比它却是相对容易的。如何把聪明的创意转变为成功的产品呢？如何通过效仿一个成功的产品从而开发出另一个成功的产品呢？如何确保你的公司抓住的是下一波机会，而不是最后一波逆流呢？
当下最流行的创新方法可能是以莱纳斯·鲍林为名的方法，这位伟人曾建议“获得伟大想法的最佳方式是先获得大量想法”。公司现在热衷于激发大量的想法，而任何有关创新的讨论如果忽视了谷歌的举措，那它就是不完整的。谷歌允许其员工将30%的时间花在他们自己的项目上（其中20%的时间用于延展公司的核心业务， 10%的时间用于边缘想法）。然而许多公司远早于谷歌推出这种措施：3M公司的很多产品—其中包括“便利贴”—都应归功于它的“非法研制”（bootlegging）体制，而格雷斯公司将其长期持续创新归因于“乱弹琴”（noodling）。
更为新颖的创意潮流是，在企业外部寻找最佳创意。大量不同的流行术语描绘了这类活动：“协同创造”（普拉哈拉德）、“众包”（杰夫·豪）、“维基经济学”（唐·塔普斯科特 ）、“网络协同”（查尔斯·李德彼特），但这都依赖于一条简单而深刻的见解—引用太阳微系统公司前总裁比尔·乔伊的话—“总是有更聪明的人存在于你的组织之外”。
对于这种理念，最令人意外的皈依者是消费品巨头宝洁公司。传统上，宝洁公司属于世界上最封闭的组织之一，其总部设在美国最守旧的城市之一辛辛那提，并且里面充斥着一些最墨守成规的企业人员—“宝洁人”。在公司的绝大部分历史时期里，这种模式效果出色：象牙皂（Ivory），“能浮起来的肥皂”；卓夫特（Dreft），第一款合成洗衣粉；佳洁士（Crest），第一款含氟牙膏；帮宝适（Pampers），第一款一次性尿布；飞柔（Pert Plus），第一款洗发护发双效产品—其创意全都是出自组织的内层核心圈子。但到了2000年，公司开始失去动力。2000年1~6月间，宝洁公司损失了一半的市值。《广告时代》在其头版登出标题为“宝洁还重要吗？”的文章。德克·雅克仅上任18个月便辞去了首席执行官的职务。
宝洁公司的新总裁雷富礼决定让这家公司接收一些来自外界的阳光。他承诺把来自公司外部的创新产品比例从15%提升至50%，并将其作为一项改革目标。宝洁公司与供应商建立了更加紧密的关系，它让70家“科技企业”充当自己的“耳目”，宝洁公司还在美国创意交易网站InnoCentive等开放式网络中寻找生产、科研解决方案。今天，让“宝洁人”引以为荣的是，他们通过研究意大利博洛尼亚市的一家面包店，学会了将有趣图案和趣味短语印在品客薯片上的工艺，以及他们从一位研究半导体工业专用聚合物的学者处获得了生产抗皱免烫衬衫的技术。
