这些有关董事会的“难”题持续使善意的人们产生分歧。对于争论的双方，你都可以列举出一些可敬的管理思想家作为代表。至少以上问题以及一些答案都有一定的清晰度，但是当我们转到下一个主题时，这种清晰度几乎消失殆尽。这个主题总体而言是讨论领导力的本质，具体而言是探寻使成功的领导者卓越不群的“X因素”。
难解之谜
所有领导力的学习者似乎都会赞同一件事：首席执行官的工作变得越来越艰难。有许多显而易见的原因：业绩的压力越来越高，对失败的容忍度越来越低，而且再也不能用旧有招式来逃避完成自己的“学期论文”了。2000年，在北美和欧洲，大约有一半的新任首席执行官被同时任命为董事长和首席执行官。2009年，这个数字在北美已经下降到16.5%，而在欧洲则下降到7.1%。然而，顶层管理者的生活之所以如此艰难，还有一个更为根本的原因，即旧的指挥控制思维方式的崩解。当阿尔弗雷德·斯隆掌权时，高管们有一个相当明确的议程，他们应该制定策略、设计结构，并施加控制。如今这种斯隆模式的崩解使一切都变得模糊起来。与以往相比，高管们应当更加避免专横独断，然而当公司出现差错时，他们仍然要承担责任；他们应当释放其他人的创造力，然而他们还要确保创造力被引导至正确的方向。
结果是，对于领导力实际上意味着什么，我们变得越来越茫然。领导力到底是告诉人们该做什么，还是激发人们的积极性？采用柔性手段就足够了，还是我们仍然需要用强硬手段加以强化？任何花时间学习管理理论的人都会培养出一种对于荒谬言论的高度容忍度，但即便对于那些拥有如此高容忍度的人士，阅读关于“领导力”的著作也是一件难以忍受的苦差事。
显然，咨询有关领导力问题的人正是领导者本人—这些人正在（或者曾经）管理着那些被认为主宰着世界的庞大组织。
在这个议题上，杰克·韦尔奇会定期进行反思总结，并为他的著作配上简洁直白的标题，诸如“杰克：肺腑之言”（Jack: Straight from the Gut，与约翰·拜恩合著）和“赢”。在这方面，很少有别的首席执行官比他更热衷于插上一脚了。这些书籍可以纠正一些具有空想性质的管理著作—由那些好为人师的管理大师所写。英国大都会集团（Britain’s Grand Metropolitan）的谢泼德勋爵（Lord Sheppard）曾形容他本人的风格是“通过轻轻掐住喉咙来进行管理”。然而在成功揭示领导力的诀窍方面，韦尔奇与我们其他人并没有什么差别，他并没有成功地得出开创性的理念。他的大多数领导力格言—“不要管理，要领导”、“控制你自己的命运，否则将被其他人控制”—虽然有冲击力却并不深刻。可是与其他大多数作者相比，韦尔奇却是名副其实的思想家。其他人写的“大老板的小建议”（tips from the top）之类的读物属于捞金的出版物，而不是严肃的商业研究。
管理理论家又如何呢？过去10年来，“领导力”已成为管理理论一个最流行的分支学科。事实上，它是如此的流行，以至于亨利·明茨伯格抱怨：我们常常听到“伟大领导者的巨大成功以及更加巨大的失败”，人们却难以把握“成为一名普通管理人员的简单现实”。约翰·科特等毕生致力于著述领导力理念的老斗士—其中特别值得一提的是沃伦·本尼斯—的名气都在飞涨。现在，被引用得最多的管理思想“灵丹妙药”是本尼斯对于管理者和领导者的经典区分：“管理者维持现状，领导者发展创新；管理者重视体系结构，领导者以人为本；管理者依靠管理，领导者激发信任”。
对领导力的研究也吸引着新一代的年轻理论家。哈佛大学肯尼迪学院广受欢迎的领导力讲师罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）于2009年写了《适应型领导力的实践》（The Practice of Adaptive Leadership）一书，他主张：领导者的新角色是“帮助人们面对现实并鼓励他们做出改变”。海菲兹嘲笑在新世纪领导圈中流行的笑脸派领导力，他认为行使领导力会产生阻力，而克服这种阻力既是一项品行测试也是取得进展的先决条件（海菲兹说，“冲突是创造力和创新的主要引擎”）。但这并不意味着他回归到昔日的指挥控制体系，他表示，领导力是提出结构良好的问题而不是发表确定性的答案，是提供方向而不是提供详细的路线图。
另一些领导力理论家专注于更具体的领域。可以说是达特茅斯大学塔克商学院的马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）发明了高管培训—一块现代领导力教育的繁荣之地。他指导过超过120位首席执行官以及他们的领导团队，他还开发出各种技术来帮助领导者更好地了解他们在做什么，其中包括“360度反馈”：一种准列宁主义策略，采用的手段是迫使管理者倾听别人对他们的看法。戈德史密斯经常对成功的惰性提出警告：恰恰是帮助人们爬到树顶的那种品质，使他们一旦到达那里就难以再去改变自己的习性。
创世纪顾问公司（Genesis Advisers）的首席执行官迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）专注于“入职适应培训”（onboarding），考虑到高管的数目在不断增长，而且升职是个人生活中较能预测的惊喜（因为必须得有人升职），这将是一块繁荣之地。沃特金斯认为，新领导者（无论他的提拔是由于升职还是企业合并）上任的头90天可以造就他们的事业：早期的胜利将引领长期的成功，早期的失败则会让你头破血流。当新领导致力于证明自己的能力时，他们中没有人可以逃脱最微小的审查。对于处理领导层的转换，他提出了“标准架构”—基于“5个基本命题”、“10个关键挑战”以及“4种复合类型的领导力挑战”。沃特金斯对于领导层转换的专注有助于他创作出一系列相关出版物，例如《最初的90天》（The First 90 Days，一本“入职圣经”），并使他成为演讲界的一个固定成员。此外，他还销售种类繁多的个人服务，如讲座、研讨会和一对一指导等。
这些有关领导力的观点大部分是有价值的，有些甚至是具有启发性的，但很难说这些大师们已经像其他大师那样创造出一种领导力理论，比如，迈克尔·波特已经创造出一种战略理论，或者迈克尔·詹森已经创造出一种金融理论。这些领导力理论中最严肃的观点也可能令人沮丧的模糊不清。对于领导力方面的文学作品，本尼斯尖锐地批判道：“从来没有哪一种文学作品花了如此长的时间、做了如此多的工作，却几乎没能阐明任何观点。”然而，当中更务实的观点却有陷入自吹自擂境地的风险，这多见于像安东尼·罗宾斯（Anthony Robbins）那样的极限潜能教练，这位超人般的人物教人们在火炭上行走，以释放出他们的巨大潜能。
寻找优秀领导者
就领导力本身而言，其本质的混乱状态可以在企业潮流的剧烈波动中得到体现。20世纪90年代兴起了一波超人式领导者的潮流：大师们狂热追捧重组大机构的英雄人物，如杰克·韦尔奇和珀西·巴内维克；他们热情讴歌彻底改造行业的目光远大者，如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯；他们高声赞美打破一切规则并最终登上世界之巅的独行侠，如理查德·布兰森（当他还是一个年轻的创业者时，他因从英国走私唱片到法国，曾在看守所里待过一个晚上）。
近来这种超人首席执行官模式已经落伍了。一些商业帝国的首席执行官—如安然公司的杰夫·斯基林、泰科公司的丹尼斯·科兹洛夫斯基和霍林格国际公司的康拉德·布莱克—最终都进了监狱。另一些超人首席执行官—例如家得宝的鲍勃· 纳德利和惠普的卡莉·费奥莉娜—则给自己发放超级明星的薪酬，但却交出失败者的成绩。这种超人首席执行官模式还要面对一个更大的问题—多余性。彼得·德鲁克曾经指出：“如果企业需要天才或超人来管理，那么没有任何一家企业能够生存下来，它的组织方式必须使其能够在普通人的领导下运作。”沃伦·巴菲特更加直白地表达了同样的观点：“我只投资那种任何傻瓜都能经营的公司，因为总有一天，有某个傻瓜会经营它。”
随着越来越多的公司要么接受“普通人”理论，要么接受“傻瓜”理论，21世纪的头10年出现了一波引人注目的反超人首席执行官崇拜的潮流。一些世界上最强大的领袖之所以杰出，主要是因为他们的平实无华，例如IBM的萨姆·帕米萨诺、乐购的特里·利希、沃达丰公司的维托里奥·卡力奥。这些人都领导着一个庞大的军团，然而（与军团本身相比）军团首领却相对容易被遗忘。在管理大师看来，甘于平凡是最为时尚的。吉姆·柯林斯主张，最优秀的首席执行官并不是光彩夺目的高瞻远瞩者，而是“谦逊、低调、勤勉和果断之人”。记者们已经习惯于为低调自律的高管编写热情洋溢的简介，例如日本航空公司的总裁西松遥，他乘坐公交车上下班，而且他发放给自己的工资比公司的飞行员还要低。为了追寻类似的“甘于平凡”热潮，你必须回溯至20世纪50年代，当时诸如《组织人》和《穿灰色法兰绒外套的人》等书籍稳坐畅销书排行榜榜首，而且当时两家美国最大的公司—通用汽车公司和通用电气公司—都是由名叫查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）的人经营的，其身为首席执行官却毫不追求个性。假以时日，必然会出现名为“某某的管理秘诀：谦卑，永远谦卑”的书籍。
然而在反对超人首席执行官的道路上走得太远会产生危险。不少“谦卑的”首席执行官有充足的理由感到谦卑，如诺基亚2006~2010年的首席执行官奥利–佩卡·卡拉斯沃与他的平庸一样，被证明是非常失败的。一般说来，企业界不仅需要企业公务人员，也同样需要光彩夺目的远见者和狂暴的自大狂。想想那些造就现代商业图景的人，首先浮现在你脑海的并不是“平凡”和“谦卑”这样的词。亨利·福特的疯狂程度接近于刚好不至于被关起来的精神病人。托马斯·帕特森是国民收银机公司（National Cash Register）的创始人，也是“镀金时代”最伟大的商人之一，他曾经用焚烧员工办公桌的方式通知其遭到解雇。帕特森的门徒兼IBM的创立者托马斯·沃森（Thomas Watson）把他的公司变成一个邪教组织，并把自己变成集体崇拜的对象。比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯都是无可救药的自大狂。这些人凭借他们的人格魅力和他们伟大愿景的号召力创造了未来，而不仅仅是改变未来而已。
这并不是说，由于上述这些人是自大狂，企业就应该培养自大狂，但现在的谦卑崇拜并没有比它所取代的超人首席执行官崇拜更能令人信服。萧伯纳对于非理性重要性的观察是：“理性者使自己适应世界，非理性者坚持要让世界来适应自己。因此，所有的进步都要依赖非理性者。”这也是一个对领导力本质的深刻见解，不亚于当今管理理论家的任何优秀观点。
