与我们家族关联最大的建筑结构是巍然矗立在曼哈顿中央的洛克菲勒中心。
父亲在大萧条的黑暗日子里继续进行洛克菲勒中心项目的勇敢决定是他最大的遗产，也是希望和乐观主义的永久象征，令他的所有子孙都为之骄傲。事实上，自从1934年以来，洛克菲勒中心已经成为家族各种商务活动的“神经中枢”。
尽管洛克菲勒中心已经在纽约市坚如磐石地矗立了70多年，它的经济历史却惊人地波澜起伏—从最初父亲挣扎着维持该房产的生计，到60年后我的奔波协调以帮助拯救其蒙羞倒闭的命运。
这是一段奇异而难忘的历程。
信托基金
我这代人拥有的洛克菲勒中心的所有权源自父亲创建的1934年信托基金—那是父亲在大萧条期间为他的6个孩子设立的。具体地说，这些信托基金是家族财富得以维持、增多并从一代人传给另一代人的主要渠道。
在父亲设立这些信托基金的时候，我们所有人都还比较年轻，我才19岁。正如我前面所说的，父亲设立信托基金是因为几个紧迫的原因，尽管他很担心我们在如此年轻的时候是否有能力承担巨大的财富和责任。
父亲解决这个难题的办法是，为我们每人设立可观的信托基金，但同时限制我们在30岁之前能够从中获得的收入，禁止我们在30岁之前动用信托本金。为了确保他的意愿能够得到贯彻执行，他从自己最亲密的顾问当中指定了一个5人信托委员会—他们都是他可以信赖的经验丰富的人，能为我们提供富有远见的咨询。但是，虽然受托人具有分配、扣留收入的重要权力，但他却赋予大通国民银行的信托部用本金进行投资的独家责任。
父亲意识到，随着我们长大，我们将不再有对经济指导方面的需求。为此，他在我们的信托契约里增加了一条规定，允许我们每人在30岁以后可以提取本金的一部分，只要信托委员会同意这种请求。事实上，父亲还赋予我们每人—如果我们愿意的话—提取全部本金并彻底解除信托的权力。
但是，父亲意识到信托基金的继续存在或许符合我们以及我们的子女们的最大利益。因此，他规定每份信托基金的本金自动传给我们的孩子们。
兄弟、洛克菲勒中心和信托委员会
在将近50年的时间里，我们兄弟几个与信托委员会的关系一直十分融洽，非常令人满意。事实上，在整个过程中，我们兄弟几个与我们的信托基金之间只有一次经济交易后来产生了复杂而出乎意料的结果：即洛克菲勒中心所有权的转让。
我们时不时地为了某些特殊目的要求允许我们动用信托基金，而委员会总是十分同情、反应迅速，正如父亲曾经希望的那样。每年在圣诞节的时候，受托人就邀请受益人与他们一起吃午饭。在那些愉快的场合中，大通负责基金投资的官员会汇报信托基金的财务表现状况，而我们会讨论金融市场以及可能会涉及投资政策的任何变化。随着时间的推移，信托基金的市场价值大幅度上升，基金的收益也大幅度增长。
1955年，我们的律师们告诉我们，如果我们当中有人意外死亡，那么我们在洛克菲勒中心的共有所有权就会让我们处于一种危险的境地。他们说，这样的事件可能导致我们的所有权的清算，以支付财产税。为了防止出现这种情形，他们建议我们尽快将我们在洛克菲勒中心的所有个人股份转移。
说来容易做来难，因为与哥伦比亚大学的租赁协议禁止我们在没有获得大学认可的情况下出售或者以其他形式处理掉我们的股份。当哥伦比亚大学的律师们了解了我们的困境后，他们同意允许我们出售自己的股份，但只能卖给1934年信托基金，这样就能确保我们家族继续参与洛克菲勒中心。信托委员会同意购买我们的股票，并用原来的标准石油公司的股票与我们交换。这笔交易使得我们每人获得的净收益略微超过1 200万美元。
虽然交易解决了我们各自的财产问题，却没有解决另外两个重要问题：洛克菲勒中心分割的所有权—现在，信托基金拥有大楼，哥伦比亚大学拥有土地—以及资产本身继续存在的无法流通的问题。这两个问题的解决只能等到将来再说。随着时间的推移，一个更加麻烦的问题出现了：在洛克菲勒中心的经营和命运问题上，信托委员会—而不是洛克菲勒家族—的权力更大了。起初，谁也不担心这种看起来只是所有权的变化，可是30年以后，这一变化引发了颇有争议、令人恼恨的对抗。
新董事长，新航线
1982年3月，在我从大通退休一年以后，我当上了洛克菲勒中心有限公司（Rockefeller Center, Inc., RCI）的董事长。这时的洛克菲勒中心有限公司不仅拥有原来的洛克菲勒中心，还拥有其他几处不动产。哥伦比亚大学租约所设置的限制条款限制了我们管理和扩大公司的能力。长期以来，我一直认为，如果洛克菲勒中心有限公司能够获得中心下面的土地，就能成为比我们家族价值大得多的资产。事实上，我觉得它能够成为洛克菲勒家族子孙后代的“摇钱树”，就像标准石油公司为前面3代人作出的贡献一样。那是我的未来设想。后来，我很快发现，无论是信托委员会还是我们家的其他几个成员都不认同我的观点。
内尔森从20世纪30年代初开始直至50年代中期，一直介入中心的管理。事实上，正是他带头说服父亲在1948年把房产以220万美元的价格卖给了我们。当内尔森于1958年进入政界的时候，劳伦斯接替了他的洛克菲勒中心有限公司董事长职务。在他以及他的接班人、家族办公室负责人迪克·迪尔沃思的领导下，中心成功地完成了现代化进程。劳伦斯和迪克还领导中心通过建造埃克森、时代人寿、麦克劳希尔和赛拉尼斯大楼使得中心扩展到了第6大道。
20世纪60年代房地产和股票市场的兴旺之后，随之而来的是70年代长期的经济委靡。迪克·迪尔沃思被迫采取行动，并与洛克菲勒中心有限公司的总裁和首席执行官奥尔顿·G·马歇尔一起开始了公司的多种经营，以便公司能够从其对房产的绝对依赖中解脱出来，该房产所在的城市正经历着一场房地产价值狂跌的风暴。从1975年开始，洛克菲勒中心有限公司分别收购了全美最大的商业房地产经纪公司之一库什曼–韦克菲尔德、全美最大的杂货纸袋生产商特利尼蒂纸业塑料公司、石油勘探和生产公司韦斯利能源公司和蒂什曼房地产建筑公司。他们还成立了洛克菲勒中心电视这样一家有线电视公司，并扩大了中心在纽约市以外地区的物业开发。这些举措不久就产生了理想的效果—20世纪70年代中期的亏损变成了创纪录的经营利润：1979年利润为1 990万美元，1980年将近2 100万美元。
经过了数次徒然的努力，迪克·迪尔沃思没能成功地说服哥伦比亚大学将他们的土地卖给我们。不过，他的确通过谈判对租约进行了一些重大修订，其中最重要的是取消了要求洛克菲勒中心有限公司在监管账户随时保持1 200万美元的3年租金金额的条款。作为对该项重要让步以及其他技术性调整的回报，洛克菲勒中心有限公司每年向大学支付的租金从400万美元提高到了900万美元。
迪克·迪尔沃思和洛克菲勒中心有限公司的管理层大幅度改善了洛克菲勒中心有限公司的经济地位，但还是需要作出多项变革。公司70%以上的资产还集中在房地产领域，主要集中在曼哈顿中心地区。而且虽然收入得到了提高，但却只占公司预计市场值4亿美元的很小一个比例。
洛克菲勒中心有限公司平平的收益和不稳定的业绩表现，以及公司吉凶莫测的未来前景不久就成了家族内部争论的焦点。
在温思罗普、巴布斯、约翰和内尔森去世以后，他们的子女取代他们成了1934年信托基金的直接收益受益人。这就是说，对于那3份信托—即巴布斯、约翰和内尔森的信托基金—来说，收入将不得不在更多的人之间进行分配。这些新受益人当中，许多人在听说他们的收入如此有限时感到十分失望。在他们看来，“罪魁祸首”是从来没有给普通股分过红的洛克菲勒中心有限公司。虽然1976年，洛克菲勒中心有限公司开始给优先股支付微不足道的1美元红利，唯一因此受益的基金却只有我、巴布斯、约翰和劳伦斯的信托。鉴于这一事实，内尔森的孩子们最强烈地坚持要求洛克菲勒中心有限公司向所有的股东支付与其净值相匹配的红利。我反对这种做法，因为这么做就会发生分配收益外的收入，而且意味着要求公司出售资产，而不管这些资产的长期潜力如何。相反，我建议我们采取果敢行动，改善洛克菲勒中心有限公司的赢利能力，方法是聘请一个新的管理班子，执行一个新的商务计划。在20世纪70年代后期和80年代初期，我的观点在家族内部明显属于少数。劳伦斯的想法更加极端：他认为现在该将洛克菲勒中心有限公司出售了。似乎家族内的大多数人都同意他的观点。
再次给中心注入活力
我于1981年4月从大通银行退休后不久，就与迪克·迪尔沃思一起同洛克菲勒中心有限公司的董事会以及家族成员们开始了针对洛克菲勒中心面临的各项挑战的一系列讨论。显而易见的痛苦现实是，洛克菲勒中心有限公司需要整体进行结构重组，公司才有可能创造利润，满足家族股东们“狮子开口”式的要求。
