作为第一步，我同意在迪克于1982年3月卸任后，取代他的位置担任洛克菲勒中心有限公司的董事长。接着，我们迫切需要一个新的商务计划，以及一个强有力的首席执行官来执行该计划。我们聘用的海德思哲猎头公司找到了一个最佳候选人—宾夕法尼亚中央铁路公司的总裁、首席运营官理查德·A·沃尔。沃尔在碧翠丝食品公司工作并取得事业成功后，已经管理了3年宾夕法尼亚中央铁路公司，实现了公司的多种经营，提高了公司的收入。虽然沃尔对于离开宾夕法尼亚中央铁路公司感到犹豫，但对我们的境况却颇有兴趣，他同意研究我们的投资组合，然后告诉我们如何往下进行。沃尔的结论是，我们在过去的7年中收购的许多公司从市场价值来说已经达到了顶点，应当卖掉。他建议我们继续从房地产领域撤出力量从事其他业务，并提议把重点放在通信业的投资上—他认为那是我们最有希望的选择。这是一个大胆的计划，要求洛克菲勒中心有限公司首先从除了洛克菲勒中心以外的所有公司房地产业务中撤出，然后在5~7年的时间里进行公司转型，成为一家集房地产、通信和金融服务为一体的企业集团。沃尔说，一旦这种转型完成，我们就应当将洛克菲勒中心有限公司卖给公众。
我和迪克·迪尔沃思对沃尔的创新性建议印象非常深刻，最终我们说服了他担任洛克菲勒中心有限公司的总裁、首席执行官，以便执行他的计划。1982年3月19日，也就是我被推选为董事长的那天，他上任了。我们两人很快就建立了一种密切而高效的伙伴关系。
沃尔和他那个以洛里恩·马兰茨—他是斯坦福大学商学院的经济学博士，曾经为宾夕法尼亚中央铁路公司的经营多元化立下过汗马功劳—为首的班子在第二年为洛克菲勒中心有限公司制订了一个战略计划。这是一项细致全面的工作，审视了洛克菲勒中心有限公司当前经营的各个方面，研究了几十个行业有利可图的投资机会。其结果是3方面的战略，使得洛克菲勒中心得以美化、多元化和一体化。
美化工程涉及的是一个投资达数百万美元的设备改造计划，旨在使中心成为对我们的租户更有吸引力的场所。工作的重点是实现中心的现代化，涉及的范围很广，包括壁画和其他艺术品的清洁和照明设施更换，以及整个大楼的重新埋线穿管，以满足电力需求。环绕滑冰场的大厅和餐馆需要彻底重新装修；曼希普的那尊俯视滑冰场的普罗米修斯雕像也需要重新刷一层金箔。彩虹舞厅恢复其原始艺术装饰的辉煌，第65层的其他餐厅也要重新装修，并更换管理班子。第64层彻底翻修改造，提供餐饮、会谈和会议设施，每间屋子都成为装修精品。
第二步是多元化。为了让洛克菲勒中心有限公司坚决地脱离房地产领域，我们卖掉了20世纪70年代期间购买的大部分资产，包括韦斯利能源公司、特利尼蒂纸业塑料公司和我们在全美其他地区的房地产合营企业，大部分售价为市场的最高点。我们将每月亏损大约100万美元的RCTV卖给了赫斯特与美国广播公司拥有的一个合营企业—RCTV最终转而经营艺术与娱乐网络业务。
我们接着以3.3亿美元的价格收购了奥利特通讯公司（Outlet Communications）—该公司在全美各地几个强劲市场拥有大量的电台和电视台。1983年，该公司的名称改为洛克菲勒集团有限公司（Rockefeller Group, Inc., RGI），以反映我们拓宽了的资产领域。
我们的最后一个战略性步骤是一体化—说服哥伦比亚大学将其拥有的老洛克菲勒中心附近的12英亩土地卖给我们，这样洛克菲勒集团有限公司就能把中心连成一体。我一直认为这是洛克菲勒中心价值得以“实现”的关键，是我们长期成功运作的关键。我们最后实现这一目标的过程几乎是个奇迹。
1985年1月，我请迪克·沃尔作为我的客人一起参加在华盛顿苜蓿俱乐部举行的政坛和商界名流的年度晚宴。在1984年的大部分时间里，迪克一直在跟哥伦比亚大学商谈购买洛克菲勒中心附近的土地事宜，感觉他已经接近最终成交。就在我们即将动身前往首都的时候，我们颇为懊恼地从一个可靠消息来源得知，通用电气即将与哥伦比亚大学以4亿美元的价格成交。
那天晚上，当我们在华盛顿希尔顿饭店的指定座位落座的时候，我又惊又喜地发现通用电气的董事长、首席执行官杰克·韦尔奇正坐在我的对面。晚宴期间，我向前探着身子，直截了当地问杰克有关通用电气即将购买哥伦比亚大学土地的传言是否属实。他说确有其事。我解释了我们为什么急于购买那块土地的原因，并问他如果我们在通用电气完成该交易之前跟哥伦比亚大学谈判的话，他是否会反对。他很潇洒地表示，他没有意见。
苜蓿俱乐部的晚宴是在1月26日星期六晚上举行的。星期一一大早，我给哥伦比亚大学的校长迈克尔·I·索文打了个电话。我跟他说起了我与杰克·韦尔奇的谈话，问他是否愿意恢复与洛克菲勒集团有限公司的谈判。我解释了拥有那块土地对于洛克菲勒中心来说有多么重要，并指出我们多年来向哥伦比亚大学支付的租金的重要性。我提议，鉴于我们的历史关系，也许他们甚至还欠我们一个人情！令我欣喜万分的是，他同意把土地卖给我们。
星期天，我们以4亿美元的价格—也就是通用电气的报价—完成了交易。每英亩3 200万美元的价格是有史以来城市房地产最高的土地单价。但是，为了洛克菲勒家族的未来，我确信这个价格是值得的。
洛克菲勒中心的各幢大楼与哥伦比亚的土地终于合为一体了。我和迪克·沃尔为我们提前了整整3年时间实现目标而欣喜若狂。我们已经把洛克菲勒集团有限公司改造成为一个更加强劲的公司，大幅度增强了公司的潜力。现在，我们该启动计划的第二步了：中心的再融资。
我们考虑通过出售一个房地产投资信托公司（REIT）将洛克菲勒中心抵押给公众，从而获得现金。公开出售房地产投资信托公司所获得的收入—我们预计将产生13亿美元资金—大部分将用于其他收购活动，以进一步提高洛克菲勒集团有限公司的价值。由于我们现在有了足够的时间让我们的投资项目逐渐成熟，因此我们将创造我的家族所需要的额外收入。计划非常合理，只是需要付诸实施。
天堂里的灾难
妨碍我们实施计划的是信托委员会，也就是洛克菲勒集团有限公司大部分股份的监护人。① 这是一个由精英人物组成的机构，主席是纽约人寿执行委员会主席R·曼宁·布朗。其他成员是普林斯顿大学校长威廉·G·鲍恩、芝加哥大学校长汉纳·格雷、普特纳姆基金的乔治·帕特南和高盛公司的前高级合伙人、联席董事长约翰·怀特黑德。
由于购买了哥伦比亚大学的土地，更新改造了中心的建筑物，并实施了我们的多元化战略，洛克菲勒集团有限公司的评估价值在短短的3年时间里从6亿美元上升到将近7.4亿美元。洛克菲勒集团有限公司的股票已经占了1934年信托基金净资产价值的一半以上。洛克菲勒集团有限公司董事会在家族和信托委员会的压力下于1981年给普通股发放了一点不起眼的红利，到了1984年每股则迅速上涨到17美元，但这显然还不够。家族的几个成员甚至坚持要求卖掉洛克菲勒中心。
为了解决这些分歧，我和迪克认为，谨慎的做法是向洛克菲勒集团有限公司的董事会和信托委员会详细介绍我们对房地产投资信托公司的计划及其如何影响到未来的收入、股票升值和红利问题。我们知道我们的想法面临强大的阻力，但我们相信自己的计划是可行的，知道我们能说服怀疑者看到计划的优势所在。因此，我们计划了一次特别的洛克菲勒集团有限公司董事会会议，邀请信托委员会于1985年3月28日~3月31日到卡尼尔湾—也就是我哥哥劳伦斯在美国维尔京群岛上的圣约翰岩石胜地—共度周末。
我们租用了大通银行的喷气飞机，载着信托委员会、洛克菲勒集团有限公司董事会、洛克菲勒集团有限公司的几个高级官员和一些宾客—包括拉扎兄弟公司高级合伙人、洛克菲勒集团有限公司的投资银行家迈克尔·戴维–韦尔—飞往加勒比。飞机在中途经停普林斯顿，接上信托委员会临时负责人比尔·鲍恩—因为委员会主席曼宁·布朗已是癌症晚期。
虽然比尔已经担任信托委员会成员好几年了，但我并不十分了解他。他的专业是经济学，而且作为普林斯顿大学的校长曾经非常出色地再次积累了大学的捐献资金，加强了大学的师资力量和课程设置。鲍恩与我哥哥约翰和劳伦斯的关系十分密切：约翰给大学留下了大量的遗产，而劳伦斯对自己的母校也一直非常慷慨。在空中飞行的两个小时内，我和鲍恩愉快地闲聊了一路。虽然信托委员会已经知道了房地产投资信托公司议案，但鲍恩并没有向我暗示自己对该计划有什么担忧或者强烈的反对意见。
卡尼尔会议是一场灾难。
我和迪克知道，我们至少得不到洛克菲勒集团有限公司董事会另外5名成员中两人的支持。我侄女阿比的丈夫乔治·奥尼尔和家族办公室常务负责人威廉·庞兹认为计划的“风险太大”。他们担心洛克菲勒集团有限公司的股票流通性会继续不畅，同时认为房地产投资信托公司会进一步推迟向家族支付更多的红利。
他们的不满并不令人吃惊。我们没有预料到的是信托委员会的立场统一而明确。鲍恩、汉纳·格雷、约翰·怀特黑德和乔治·帕特南（他同时也在洛克菲勒集团有限公司董事会任职）聆听了我们的报告。接着，鲍恩开始发难。他说，商务计划“太大胆”，没有满足股东的需求。虽然委员会授权我们继续实施房地产投资信托公司计划，但他们指示我和迪克·沃尔用一种完全不同的方式分配我们预计产生的13亿美元资金：
? 4亿美元用于支付因购买哥伦比亚大学土地而发生的债务。
? 2.5亿美元存放在一个监管账户，用于支付红利和房地产投资信托公司股东的利息。
? 2.5亿美元用于购买洛克菲勒集团有限公司的1934年信托基金股份，这样信托委员会就能实现其目标，即减少洛克菲勒集团有限公司在信托基金中的总价值。这些资金直接转给洛克菲勒家族的收益受益人，包括我本人。
? 另外储备1亿美元用于通过信托基金在今后的年度里向家族股东支付红利。
? 储备2亿美元来完成洛克菲勒中心的设备改造和现代化工程。
? 洛克菲勒集团有限公司将只被允许保留1亿美元，不足总收益的8%，用于我们设想的大胆的收购计划，因而从根本上否认这是个可行的战略。
