在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴含着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确。有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来却往往只有50分的能力。相反的，有人的办事能力却出乎意料之外。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养。因此，提拔制度必须谨慎地进行。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。对有功者以高职的回报是错误的，高职应与高能力配合，而有功者和高能力并不能画等号。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的工匠。
松下明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。之所以有这样的主张，是基于生理的、社会的基础。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高，过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，才是合乎规律的。
松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，这才是实力的象征。阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”，老年人也许能知，但往往力不从心，所以，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
同样，创造也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见讲出来，正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，让经营者自己说出来，分量就大不一样。这就是巧妙的领导艺术了，松下很看重和欣赏这种技巧。他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
管理者要驾驭人才，就要准确地识别人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合适。唯有适才适用才是各级各项工作层层推进的重要保证。少说“我”，多说“我们”
在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”这个字。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有的人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎。”这是第一步。
而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”。这是第二步，因为他自己把自己限定于范围更小的团队意识中了。
第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人。团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数的成功者，都是从这种人物中诞生的。
松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走。结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走，行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速地获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。
当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断的分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要起来。所以需要将细分的学问加以统合，也可说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况。若以医学而言，有人学牙科，有人学耳鼻喉科，有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和；若缺乏这种学问，还是很不方便。”
在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了一种自己独特的学问，即“调和学”。
什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法成立。只有让它们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。如果男人与女人只强调各自的特征，而不考虑加以“调和”，说不定最后会演变成男人与女人的战争。
松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不断在发展。问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意志，只是不知调和的方法。这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万员工，但如果不懂得“调和”，那么这2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效应。如果一味放任不管，这2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以企业家在提高每个员工力量的同时，也必须考虑这2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。
如果人类的思想趋于相同，事情就好办了；实际上人的思想却非常复杂而且怪异，要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手。即使在企业的管理层中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合每个人的力量，综合发挥，也不是容易的事。因此，实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。
在周围的人群之中，有些人的魅力特别显著，这种魅力从何而来呢？姑且不论好坏，伟大或不伟大，这都是由于人们的特点不同所导致的。看看周围，万物各不相同，各有各的特色，大家的特点都不一样，因为要成就一件大事，彼此要互相承认这点才好。当我们面对当今世界的不断纷争，面临企业内部的种种矛盾时，想一想松下先生所倡导的“调和学”，也许我们能够从中学到些什么。团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标，共同努力，才能发挥巨大的力量，产生无限的潜力。
“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉自己也是企业的主人，从而提高工作主动性。
最重要的工作是提出愿景并激励他人为此奋斗
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气——“使世界更光明”；
IBM公司——“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司——“让每人拥有一台计算机”；
AT＆T公司——“建立全球电话服务网”；
福特汽车公司——“让每一个人都能拥有汽车”；
联想电脑公司——“扛起民族微机工业的大旗”；
……在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助详细阐述了实现企业共同愿景的设想。
