很快，我又一次要接受八轮面试，和我当初进微软时差不多，只是这次的面试官级别更高。这一次的八位面试官都是微软总监级以上的高管，每个问题都和专业的管理知识相关。他们认可了我的技术能力、管理能力和对微软的热爱程度，特别是更加认可了我的为人。于是，出人意料地，我脱颖而出，从一个部门经理成了微软大中华区技术支持中心的负责人（总经理）。这是一个很大的跨越，这样的跨越也只有在微软才可能发生。
我相信，如果没有我对罗娜特怀有一颗感恩的心，我可能就失去了这样一次机会。感恩，要变成一种习惯，是内心的真实流露，懂得感恩的人往往会更容易被人记住，并且留下一个好印象。
对他人的关心必须发自内心，这是做人的基础和根本。罗娜特女士过去帮助过我，无论她现在是什么处境，对我来说她都永远是我的朋友和值得尊敬的人。我以这样的心态和罗娜特女士交流，也成就了我的事业。我甚至没有因为被选拔为总经理而专门感谢她。直到现在，我还是和她保持着和从前一样的简单关系。
许多了不起的成功，其实都靠点点滴滴的细小努力积累而成，做人就是这些细小努力中要积累的最重要的部分。积极向上、简单阳光、感恩善良——这三种性格是做人最需要的。如果一个人能力不错，性格又好，想不成功都很难。
保持回馈心理
我很感谢微软，微软给了我这样一个普普通通的软件工程师成为管理者的机会。只有成了管理者，才有可能跟盖茨这种世界一流的管理者有更多直接学习的机会。所以我在此后的工作中真的是受益匪浅。从此以后我一直告诉我自己，我要感恩。这也是我们现在很多年轻人应该拥有的东西，要学会感恩，要发自内心去感谢周围的一切。要去感谢这个社会，因为有了这个社会才有你。这个社会虽有很多这样那样的问题。但是整体来说还是公平的，因为只要你付出了，就可以得到回报。
在微软的十年里，我曾经拿过两次比尔·盖茨总裁杰出奖，这在微软历史上是首例。
2004年，我最终选择离开微软，成为中国民营企业——盛大网络的总裁。当时比尔·盖茨亲自给我写了一封信，感谢我对微软所做出的贡献，并希望有一天我能重新回到微软。
到盛大上任当天，微软全球副总裁陈永正、盛大董事长陈天桥双双出面，为我举办了一场隆重的“跳槽仪式”。同时，微软董事会还颁发给我“微软（中国）公司终身荣誉总裁”的头衔。直到今天，我的名片上还印着这一头衔，以此表达我对微软的怀念。这样的待遇，在中国经理人中绝无仅有，在微软全球也是史无前例的。
在不同的场合，我也多次真诚地表达了对微软的感恩：“我非常感谢微软。”“我是发自内心地感谢微软。”
“我很留恋微软，毕竟在这里工作了十年，钟爱了十年，感动了十年……”
感恩是一种境界
2008年，我告别了工作四年之久的盛大，加盟了福建新华都集团，出任集团总裁兼CEO。在2008年4月15日的新闻发布会上，我一如既往地反复提到感动和感恩，对微软、对盛大、对媒体、对朋友、对过去的一切，我都心怀感恩之情。在发布会现场，盛大董事长陈天桥特地发来贺词，称赞我“在盛大四年时间，圆满地完成了使命，为职业经理人做出了榜样”。这情景，仿佛让我回到了四年前盛大就职典礼上。
对于陈天桥，我一直怀着一颗感恩的心。在盛大的四年里，我能和陈天桥——中国最优秀的民营企业家一起愉快地工作，我看到了他的勤奋、敬业，还有理想和追求。
很多人都很关注我，特别是在我几次跳槽的过程中关注我，他们很好奇为什么我每次跳槽的时候都能处理好和老东家的关系，而且每次老东家对我都给予肯定，而我对老东家也赞不绝口。
我总结出跳槽时所必须具备的三点：第一是完成了自己的使命，就是在企业需要你的时候绝不离开；第二是提升自己，不去做老东家的竞争者；第三是一直怀着对老东家感恩的心。
在跳槽的时候，一定要和过去东家保持良好的关系，发自内心地感恩。这不仅仅是对过去的老东家的感谢，也是为了自己未来的发展。如果与微软、盛大不欢而散，新东家肯定会觉得我这个人有问题，从而不会尊重我。
拥有一颗感恩的心，让我更加赢得尊重。
学会感恩。感恩是一种境界，不仅要感谢给予你帮助和支持的人，也要感谢那些曾经给你造成困难的人，因为正是他们激发了你的斗志，磨炼了你的毅力。
感悟之四：关爱下属
我一直认为，管理就是一门艺术。既然是艺术就应该是百家争鸣，百花齐放。在不同的国度和社会环境里面对不同的管理对象，所采取的管理艺术是不一样的。CEO和下属之间保持固定的距离，这就是一种艺术。我总结得出了这种维持距离的艺术，我把它称为“圆心理论”：如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么所有员工都必须站在圆周。唯有如此，CEO方能和所有员工保持等距。
职场人际关系的艺术
从美国回到中国之后，我给自己定了三条规矩：
（1）不和任何员工成为个人朋友；
（2）不和任何员工在公司之外进行单独交流；（3）我的任何亲戚朋友进入公司以后都和其他员工一样对待。说来有趣，我的这三条规矩源于我的一次感冒。那是在微软大中华区技术支持中心的创建初期，当时手下一位女员工主动提出让她的父亲来帮我看病，她的父亲是一位经验丰富的大夫。当时我回绝了她的好意。她的意思我明白，中国的员工都很想和领导之间保持良好的个人关系。但我认为，中国人很重感情，如果领导和某位员工走得太近，遇到事情时自然会有不一样的对待方式，这会造成一种不公平。而这种不公平是管理中的大忌。
所以我马上给自己定下这三条规矩，对此我手下许多员工都迷惑不解：这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”，为什么从没有单独与某位员工吃过饭？这位自称“篮球是我生活一部分”的总经理，为什么从不接受员工周末打球的邀请？大家都觉得我有点不近人情。但我告诉他们，我这样约束自己的行为，是不愿意让其他员工产生误会，我不想让他们去猜测我更偏爱哪位员工，这对他们自己和公司来说都是不好的。
时间久了，他们终于知道了我的用心。我不会因为个人关系的亲疏来左右工作，我对任何人都是公平的。
不过，非议并未就此结束。2002年我升任微软（中国）公司总裁后，当年和我在美国微软共事的一位好朋友来到微软（中国）工作。他当时非常兴奋和激动，认为和我一起工作，一定可以得到更多的“照顾”，享受一些特殊的机会。但他没想到的是进微软（中国）的第一天，我对他的态度就和在美国时发生了根本的变化。不再是过去那种好朋友式的交往，不会一起吃饭、打球，不会单独交流。他完全接受不了，觉得我变了。他还把这些信息反馈到了美国，很多在美国微软的中国人都认为唐骏现在地位高了，连朋友都不认了。这种非议最后竟传到了我父母那里，父母打电话来告诫我说：“地位变了，对待朋友的态度是不能改变的。”
但我仍然坚持我的管理方式。总会有人知道我们以前是好朋友的，如果我对他特殊照顾，反而会给他的工作带来很多不便。如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得那是因为和我的特殊关系才取得的成绩。这样反而得不到大家的认同，对他而言也是不公平的。
后来，周围的人看到他和我的关系就是一个普通员工和上司的关系，又发现他确实很有能力，也就很快地认同了他。一段时间后，他很快地融入集体之中，并取得了很好的成绩。
几年后，我已经是盛大公司总裁了，他也回到美国微软工作。一次他从美国到上海出差，我们非常愉快地在一起吃饭聊天，说起几年前我对待他的态度，他表示现在已经完全能理解了，觉得那种方式是最好的。对于当年说我的坏话，他还当场表达了歉意。
其实员工的心态，无不希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，带来的后果一定是内部形成了一个无形的圈子。这时候，圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作。但是在圈外的人还是多数，他们会觉得这个公司与自己无关，正在做的事不过就是一份工作，而不是一项事业。工作和事业的差别在于事业是有发展前途的，而在圈外，怎么可能有发展的前途呢？
所以我要阻止这种事情发生，对我来说，每位员工都很重要，因为他们都是公司的一部分，他们每个人投入工作让公司能取得更高的成就。我作为管理者，就应当为他们提供更加公平的环境。
也有一些CEO为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心。结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。中国人很讲究家的感觉，所以对于员工来说都希望公司是个家。在这个特殊的家里，家长可以很严格，但是每一个孩子心底都期盼家长对自己真心爱护。如果员工不能感受到这一点，就不会有家的感觉。所以，CEO要成为公司这个家的家长。家长在圆的中心，用公平的关爱温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范，员工才能充分感受到“圆心”的万有引力。
当然，单纯地保持距离并不是我所说的“圆心理论”。这个理论另一项重要之处在于，CEO还要通过它更多地去关爱员工。因此我非常注意和员工沟通。在微软，任何人都可以随时给我发邮件，我的承诺是对每封邮件20分钟内必回，除非我在飞机上。当上海微软处于初创期，公司还没有发展到后来的规模时，每位员工定期都有15分钟的机会和我作一对一的交流。随着公司规模加大，我便把这种交流方式改成了“总经理圆桌会议”。
每个人都需要关爱，那种用心的关爱。当员工认同“圆心理论”以后，哪怕我做了一件只针对个别员工的关爱小事，其他员工也会觉得自己同样得到了关爱。因为大家都是等同的，下一个受到关爱的也许就是他。这就是一种连环效应。就是在这样的点滴关爱中，让员工感受到家的温暖。
非圆心案例的分析
我在《21世纪经济报道》上写专栏期间，有一位女读者给我写信，诉说她对于如何处理上司关系的苦恼：
“我已经无法再忍受我的上司了。两年前，我认为加强与上司的联系，会有利于我的职业发展。于是，在工作之余，我增加了与她相处的时间，例如一起逛街、看电影等。如我所愿，我几乎成了我的女上司的‘闺蜜’。在最初的一段时间内，这样的关系确实让我颇有些得意，毕竟在部门内我最受器重，经常被委以重任，且能不时获得一些‘高层消息’，俨然一位红人。但随着时间流逝，事情走到了另一个极端：首先，我并没有如预期那样得到快速提升。其次，由于她不放心把工作交给其他人，因此我的工作量越来越大。最后，我的女上司越来越多地占用我的私人时间，她甚至每周末都找我陪她去活动。我实在无法忍受，也曾经考虑换一个岗位，但这是需要经过她同意的。我总不能赤裸裸地对她说我再也受不了了吧？我该怎么办呢？我甚至考虑是不是要借休产假来避开她？”
对此，我的回答是：“你想通过这种‘走捷径’来获取你工作上的便利，得到在公司的提升机会，这是一种很多公司职员经常会采用，却非常不可取的方式。“确实，你和你的直接领导增加交流，对你们工作中的沟通会有很大的帮助。但是任何事物都有其尺度。一旦超越正常的上下级沟通关系，带来的结果可能会是你陈述的那样，也有可能使公司内部产生了帮派（很多公司常见的现象），甚至有可能让你的上司因为这种对某位员工的特殊照顾的行为而遭到公司的处罚（如果她的上司是一个正直的领导，公司又有一个合理的管理体系的话）。
“在这件事上，你的上司有更大的责任。作为你的上司，她不应该自己去创造这样的‘小圈子’。这样她就不能调动公司（部门）其他员工的积极性，也无法创造出一个良好的工作氛围。结果只会造成员工工作效率的低下。这是一种不懂管理的表现，也是做领导的失败。
“既然你已经到了这种地步，就需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个适合你的工作（不只是为了逃避），然后直接和你的领导说：为了职业的发展以及个人兴趣（你应该可以找到十个理由的），想换到其他的部门。即使我离开这里，你也永远是我的上级，我们平时还是好朋友（你也应该做到这点，这是做人的基本素质之一）。
“如果没有合适的位置或者你也不想换工作，那么你只能采取比较和缓的方式来脱离这样的关系。比如刚开始你可以带上你的丈夫参加你们的活动（你可以找到很多借口说明为什么丈夫需要和你一起），我想那时候她就会主动疏远你了。当然，和领导保持一定的沟通关系还是很重要的。特别是你们这种过去‘不正常’的关系，很容易走到另外一个极端，所以你需要在一定程度上‘维持’一个平衡。即使她开始主动疏远你，你也要经常性地邀请她单独进行沟通，让她觉得你也是无奈，而不是你不愿意。”
