能在这样一个世界数一数二的跨国公司学习管理知识，我是幸运的。而惠普最博大精深的就是其管理，只有进入中层之后才有机会接触这些管理理念，进行管理实践，从而更深地体会到惠普之道的魅力。
1998年之前的4年，我懵懂中走上销售这条不归路，经过不断历练及职务变迁，进而成长为一名优秀的顾问式销售。1998年后，我又面临着一个更加重大的成长转折点，那就是从员工到销售主管的变迁。还好，我不孤单，惠普早就为我安排好了我的成长路线和成长内容，我只要沿着这条轨迹走，成为一名优秀的销售主管指日可待。
在惠普，从一个“本色员工”到“职业经理人”需要从下面几个方面做出转变：
从“本色演员”到“职业演员”的变迁
细数一下，在我刚上任的初期，我参加过的培训不下五六个，包括《新中层角色转换》、《面试技巧》、《员工综合业绩评估技巧》、《员工辅导》、《管理者演讲技巧》等培训。这些培训被惠普称为从“本色演员”到“职业演员”的变迁。
惠普认为，像我一样的大多数管理者，都是在原来的本职岗位上做到优秀之后才被提拔到管理者岗位上的。在原岗位上，我们做着自己最擅长的工作，是本色出演。而成为管理者之后，我们必须尽快成长为“职业演员”，掌握管理者必须具备的基本功，知道管理者该干什么，熟悉企业管理的规定动作，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题。在成为惠普认定的“职业演员”之前，惠普不允许像我这样新晋升的管理者想怎么做就怎么做，以免犯“想当然”、“小儿科”的错误。而要达到这种要求，只有通过严格的职业培训。
从“关注事”到“关注人”的变迁
我做销售单枪匹马闯天下惯了，刚升为主管的一段时间还是习惯性地跑客户，盯订单，直接约着客户去打球谈事情，总觉得只有这样才有掌控全局的感觉。直到我经过《新中层角色转换》的培训后才知道：作为一个合格的基层经理，至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事；中层管理者应当有一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果始终自己做事，觉得那样做才有成就感的话，那你就永远成不了一名合格进而卓越的管理者。
以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对、怎么做算错。但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加了管人的比重。比如，每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。
同时在思想上，我尽量放低自己，因为我知道，在未成为主管前，我的成功更多地取决于我自己的努力；当我成为主管后，我的成功只与他人有关。要做一名负责、称职、让人敬仰的主管，需要经历从“关注事”到“关注人”的变迁，需要将自己的姿态放低，以一名为团队提供无私服务的服务者或教练员的身份出现。
从“管好自己”到“以身作则”的变迁
前面我说一个人在思想上要放低自己，这里我要说的是我在惠普学会的另一项管理技能，就是行动上要高调。身为团队主管，以身作则、身先士卒是最基本的要求，也是让团队上下一心的基本前提。做一名负责、称职的主管，在给团队布置任何要求时，首先自己要以身作则率先做到，这样团队人员才会尊重和敬仰你。
在惠普，对管理者有一个不成文的规定，那就是，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。这在惠普是一个非常重要的原则。惠普的各级管理人员，不管处于什么级别，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境中，大家都直呼其名，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因为不管是谁，只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。
经过这些年的历练，我深深懂得一个道理：对管理者来说，凡是自己做不到的事情，就不能要求别人去做，否则就不会赢得下属的尊重和信任。
从“评估自己”到“评估别人”的变迁
作为惠普的员工，首先要学会评估自己。当领导需要你对自己做总结时，你必须非常客观地作出评价，既不能太过吹嘘，也不能太过贬低自己。
当成为惠普的管理者后，另一项必须要学会的工作技能就是对员工作业绩评估报告。这个业绩评估报告是写给员工的一份正式的书面文件。
惠普规定，管理者在给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能、表现出了怎样的态度和热情。例如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平，或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果管理者对员工的日常工作状况观察得不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没写出来，他薄弱的地方你也没有写出来。这就没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，作为管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以，作为管理者的我平常都会认真观察，详细记录，这样到时候做功课就不难了，否则就会出现一天之内抓耳挠腮也写不出来的窘态。久而久之，在惠普做管理者的人都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。
从“报时者”到“造钟者”的变迁
我在惠普成长的岁月里，经历了好几任管理者，他们性格各有不同，工作上关注的细节也不同。但是我发现他们都有一个共同的特点，那就是从来不会替你去想你应该去思考的问题，从来不会替你去做你应该去作的决策。他们经典的、一致的语言就是：“你的建议呢？”
关于找老板要建议这件事，我曾经在Sam身上碰过壁。别看他平时是个风趣幽默、喜欢调侃的人，可一到关键时刻，他总会说：“你怎么认为？”要是我拿不出方案建议，他的脸就会迅速板起来，并立即把我轰出他的隔断，边轰边大声说：“自己没想好就来浪费我的时间！”
后来我的主管换成孙逢举，在开始磨合工作风格的时候，我和其他销售都尝试着想看看他是不是一个能让我们可以偷懒和省心的老板。有一天，刚好有一个机会，是关于邱主任的灾难备份项目的，我去找他。
