“逢举，现在空吗？”我小心地说。逢举是个比较严肃的管理者，我们不太敢跟他过于调侃。
“嗯，Ina，找我什么事？对了，你手上的那个灾难备份项目怎么样了？”逢举的记忆力超级好，他手下全国有几十个销售，每一个销售的关键项目他都能记住进展到哪一步了。
“进展还算顺利。但是，现在遇到一个难题，想找您商量一下。”我做出诚心请教的样子。
“什么难题，你说说看？”逢举技术出身，对解决难题最有兴趣，他做出感兴趣的样子。
“灾难备份这个项目进展到今天，客户提出来要进行异地灾难备份的演示。这可是一个非常大的工程啊，费人又费钱，您说咱们应不应战啊？”
“你说说你的建议我听听，你告诉我要不要应战？”逢举说出了和Sam一样的话语。
“晕啊，这惠普的老板们怎么个个这样呀，我跑来问你，正是因为我想不出来怎么办啊，你却给我顶回来了。”我郁闷地想着，赌气似的随口说：“我不知道该怎么办才来问您的。”
“做销售的不知道该怎么办那还得了啊，这可不是我要的答案。那你先回去就这个问题认真思考一下吧，回头我们再沟通。”逢举比Sam含蓄地下了逐客令。
我郁闷地回到座位，心想：“惠普老板都一样，都是能偷懒就偷懒啊。”
直到自己成为管理者之前，我一直都带着这个偏见。经过一系列的角色变迁的培训之后，我才明白，其实我的老板之所以这么做，是因为惠普有管理层要做“造钟者”而不是“报时者”的管理理念。
所谓“报时者”，就是有人问你“现在几点了”，你马上回答“现在时间6点整”。就像员工跑过来问管理者“您说该怎么办”，管理者马上说“我认为，第一种方案应该是……第二种方案可以这么做……”员工听完后，马上说“好的，我这就去办”。接下来，员工会无数次地重复这个问题，大脑会越来越懒，思考力会越来越差。而管理者疲于为众多的手下员工寻找答案，无暇顾及自己该做的团队管理工作，从而造成重要资源的浪费。
所谓“造钟者”，是当有人问你“现在几点了”，你不必直接告诉他具体时间，而是回答他：“想知道几点了，可以去买钟表自己看、自制一个沙漏或根据天空中太阳的位置来推测时间。”
这样的回答可以启发员工自己寻找解决问题的途径，使其提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。
这就是惠普在管理方面与众不同的地方，她用科学的管理模式挑战平常人喜欢显示自己解决问题的能力并通过展现这种能力的过程来激发其成就感的本性。
在国内，很多企业衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事、遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯亲自上阵，因为这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就让员工养成了遇到难题找领导的坏习惯。管理者解决一个下属的问题很容易，如果有10个下属都来问问题怎么办？如果每个下属有问题都来找上司帮忙解决，那上司就成了救火队员。开始遇到这种情况管理者可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额、叫苦不迭了，而且会觉得下属都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
在惠普看来，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会下属解决问题。让下属具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。惠普提倡管理者成为“造钟者”，就是要其教会员工思考问题的解决方法，而不是直接给出答案。在惠普，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。
从“以才服人”到“以德服人”的变迁
所谓“才”就是泛指能力，“以才服人”就是用你的能力让大家认同你、信服你。管理者原本是一个在原岗位上非常有能力的人，而到了管理者这个新的岗位，需要转变工作观念。惠普认为，管理者应从“以才服人”转变为“以德服人”，惠普将“德”放在“才”的前面，作为考核管理者的尺度。对惠普而言，“德”所代表的就是惠普之道，惠普之道是惠普最核心和基本的价值观念。作为惠普的管理者，需要带头学习和遵行惠普之道，为员工作出楷模和表率，从而带动整个团队成长，最大限度地发挥团队的力量。
从“被培训者”到“培训者”的变迁
在惠普做员工期间，我都是被培训者、被打造者，习惯了外请的或者公司内部培训师为我传播知识。而晋升为管理者之后，我的另一个角色变迁就是必须从“被培训者”到“培训者”。惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的讲师，必须会讲课才行，讲师的职责就是传播知识、分享经验。
在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要会讲课，也就是给员工做培训。作为惠普的管理者，必须养成毫无保留地跟别人分享知识和经验的习惯。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，经常讲课的人自然晋升得快，所以后来当我成为当年惠普商学院的企业内训师的时候，我分外高兴，备受鼓舞。
也正因为此，离开惠普以后，我顺理成章地创办了培训公司。这也是源于在惠普的铺垫和积累，因为我已经习惯去分享知识，帮助他人进步。现在，我讲过的课程不下万场，合作过的企业不下千家，教过的学生可以说桃李满天下，拥有这一切我都真心感谢惠普对我的培养。
从“被面试者”到“面试者”的变迁
在进入惠普之前，我一直都是被面试者。经历过惠普的“一面”、“二面”和孙振耀的“三面”后，我才进入惠普。进入惠普后，我逐渐了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面有自己严密的制度和独特的面试技巧。
当年振耀做CSO部门总经理的时候，会参与每一次的员工面试，我们这个几百个人的大部门进入的每一个人，振耀都要进行最后一次面试，也就是我上面说的“三面”。振耀曾把招聘新员工比喻为挑选珍贵的钻石，他曾经说过这样的名言：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会亲自去挑选。而我的新员工就是我要买的钻石。”
惠普箴言
惠普公司人事政策的基本原则是分享观念，即分享确定和实施目标的责任，通过购买股票计划分享对公司的所有权，分享利润，分享个人和职业发展的机会，甚至分享由于生意偶尔出现下降趋势而造成的负担。
惠普认为，一家企业要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多企业不同，惠普的管理层总是把招聘人才这件事排在所有事务之前，把选拔人才当做头等大事，不但重视，而且渴望发现人才。
