华润是谁？
1948年，中国共产党已经开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的****中央政治局提出了建立党营公司的设想，公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，******的“润”。后经朱老总提议改为“华润”。在建国后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是很根正苗红的。
自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司，转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，其总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70％以上。因此这家新型的国家资本公司，正是王石在90年代最后几年孜孜以求的理想大股东。
王石：万科需要稳定大股东
在引入华润作为大股东的几个月前，王石自己就很清晰地分析过：“本质上，香港华润的主营体已经成为市场化的财团，同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是北京选派的部长级别的人物，而CEO则是市场化的产物，现任总裁宁高宁先生就是这样一位职业经理或企业家。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。”所以王石反驳那些认为万科寻找官僚资本撑腰的说法，他说：“正在进入高速增长期的万科需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时，怎能说是投入新的更有权势的官僚资本怀抱？如果说‘投入新的更有权势的国际资本怀抱’，可能会更确切些。”
万科的股权分散程度在整个中国证券市场中是比较特殊的，1993—1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23.95％，是一个典型的大众持股公司，较易成为收购对象。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年其房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8％。所以，虽然王石很愿意把万科打造成证券市场的一艘蓝筹航空母舰，但是，市场投机人士常常会把万科视作难得的“壳”资源，动辄打万科的主意。
整个90年代，对于二级市场隔三差五就出现的“收购万科”的传言，王石已经哭笑不得。笔者就亲眼见到，某天一位王石的年轻朋友气喘吁吁地跑到万科公司总部，说有要事求见王石。王石刚好不是很忙，就连忙听听他说什么。结果，小伙子上气不接下气地说，某某X通公司已经调集了多少亿资金，要阻击万科，还有更换管理层的后着，王总你要小心啊！王石就有点来气，说你们年轻人就是容易给人利用。他们真有本事，真有那么多钱，自然就能够把万科收购了，我们就是走也没什么好说的。但是现在你看看，这些只不过是市场上的跳梁小丑，不断放风出来，让你们上当。我真的去调兵遣将，在二级市场和他们这么对拼，那就真是上当了。
王石的说法不是没有道理，但是万科的股证事务代表们却不敢掉以轻心。他们常常会在证券交易所的结算中心打出长长的股东名单，分析其中哪些有可能成为潜在的收购者，不时也做一些沙盘操作的计划。
对于万科高级管理层持股比例少，缺乏稳定大股东的现象，笔者专门和一位市场中的高手探讨过其中的奥妙。他分析，理论上，有准备的机构是可以从二级市场大量收集万科股份，等到和关联方超过10％比例的股份，就能够提出召开股东大会。而等到对方控股超过20％的时候，也就有可能提出改选董事和总经理等议案。当时我们计算了一下，如果对方这么做，在二级市场上需要超过20亿元的资金，才能购买到相当比例的股份，但是如果对方联系几个大股东，那么只需要10亿元左右资金就行了。而在1995年，市场上能够呼风唤雨动用10亿资金的机构可能不多，那几家经常要收购万科的小庄家，其实也就是两三亿元的实力，所以王石嗤之以鼻、不予理睬是有道理的。但是到了1997年后，尤其是1999年，市场上已经出现了实力遍布数十个证券营业部、资金以数十亿元运作的大庄家，这样的资本大鳄，对于万科来说，多少是个潜在的威胁。实际上，万科也有自己相应的防御措施，那就是董事会选举条例中规定了，每次董事改选只能是三分之一的数目，这样稳定的大多数董事结构也可以保证公司管理层有一两年时间来应变。不过，这毕竟只是治标不治本的办法而已。
而深圳特区发展集团公司作为万科第一大股东，在经营上难以给万科支持，在业务发展方向上两者态度长期不统一，对于王石来说，这无疑是一块很大的心病。
1997年，万科强人王石无疑不是很愉快，他休了一次长假。他的不快，并非是电视台记者想当然认为是公司内部争权夺利，而是因为引入新的大股东的谈判不顺利。在万科内部，已经有很多年没有人能够挑战王石的老大位置了。
万科缺钱也缺地
王石一向是个脑子不容易发热的人，在90年代，虽说万科有成为国内房地产界的第一品牌的趋势，但王石认为这个“第一”有点虚，因为没有把国有开发商计算在内。从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高，而同在80年代成立的海尔、康佳、三九销售额已经上百亿元。万科为什么落后了？王石一针见血地指出，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，万科需要再形成新的核心竞争力，首先要形成规模，形成区域市场垄断。而要形成规模，光靠自身的力量，万科显然难以做到。
首先，万科缺钱。
本来，万科比起其他房地产公司，已经有国内上市公司的优势，可以通过国内资本市场融资。万科从1991年1月上市以来，除了发行时筹集的2800万元人民币，之后的三次定向增发和配股一共筹资16.57亿元人民币。这个速度说来不慢，但是王石不够满意，不仅因为万科所在的地产行业资金需求量大，还因为有华远的例子。华远1993年才开始进行股份制改造，经历了上市、发债、扩股，到1997年就已经筹资33亿元人民币。所以，志存高远的王石希望万科有更为广阔的融资渠道，融资市场不仅仅局限于国内资本市场，而且还可以在更广阔的资本市场融资。
况且，万科在国内市场融资也并非一帆风顺。万科要发展，万科需要扩股，但万科的原大股东深特发不愿意扩股。几年来，深特发自身的财务状况说不上好，而且由于万科的股权分散，深特发持股比例已经很小，再加上国有股不能在二级市场上流通，深特发不愿意再增加投入。
仅仅靠自身积累的滚动发展，万科将丧失市场扩张的良机，所以短期内必须筹到充裕的资金。万科直接到香港上市有很大难度，但如果万科被香港上市公司并购，或者与香港上市公司换股，都可以达到间接上市的目的。
其次，万科缺地。
从数量上看，万科的土地储备并不算少，但是其土地大多是在城乡结合的边缘地带，万科不太容易拿到一手的好地。以至于外人看来，万科更注重发展城乡结合部的低密度式建筑产品，注重多城市、分散规模的非主流市场操作模式。土地成本高是万科多年来没有解决的问题。在北京，万科拿不到一手的土地，如果能拿到和附近项目同样的地价，万科每平方米商品房的成本价格至少能下降500—1000元。
这样，王石选一个好“婆家”的标准已经很清楚了。万科理想中的大股东应该有雄厚的资金实力，有海外融资背景，还要有良好的政府关系和优质的土地储备，能够为万科解决发展中的资金、土地等基本问题。只有这样，万科才能驶上快车道，成为真正的地产龙头。
从王石和万科的角度来看，华润显然非常符合条件。而华润对万科也表现出浓厚的兴趣。
1996年，通过合资占有北京华远房地产股份有限公司约70％股权的华润北京置地成功在港上市之后，就开始通过华远公司探讨与万科之间的股权合作。
1997年，华润北京置地的董事会聘请王石担任华润北京置地的独立董事。华润北京置地的董事会一直希望将中国地产界两个知名的企业有机地结合为一体，以发挥各自的优势，将华远已有大量土地储备和施工管理等方面的优势与万科市场化操作和物业管理方面的优势结合起来，在北京甚至在全国的各大中心城市创造机会和扩大经营规模。两个优势企业的合作必将在人才、信息、技术、资源、集团采购、管理和降低成本上发挥出1＋1＞2的增值效益。
同年，经与深圳特区发展集团公司和深圳投资管理公司接触并获得同意后，当时北京华远的第一把手任志强带着支票专门飞到深圳准备收购深万科前三名持股股东的股权。但在双方签约前，深特发突然调整了自己的发展战略，使股权转让未能成功。
1999年底，华润北京置地通过专门为收购深万科股权而成立的专门公司开始了再次收购的谈判。华润系第二次前往深特发参加了合同转让协议的谈判和签署。
大股东更换之后
“再见了，老东家！”
2000年8月11日的早晨，王石照常一早醒来，然后怀着复杂的心情在论坛上写下一篇这样的帖子。
这个初秋的早上，对于颇具抒情气质的王石来说，与往昔的感觉确实有些不同。一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系戛然而止，一件持续了三年多的事情终于有了一个颇为圆满的句号，这种复杂的感情应该怎样形容，“一下子还真不容易说得清楚”，王石描述当时的心情。
王石自己也承认说，他是好不容易才说服华润成为万科第一大股东的。
在王石寻求一个准确的说法给这段关系画上一个句号时，对万科的其他职业经理层，对万科的广大职员，对关注万科的投资经理，对持有或打算持有万科股票的股民们，对所有认同万科企业文化的人们来说，他们最为关注这两个问题：一是股权置换后的万科还是原来的万科吗？二是万科的未来，是朝着职业经理们设想中的方向发展，还是成为一次令人担忧的企业购并？
在8月15日长达三个半小时的网上路演中，这两个主题从开始直到结束，被一再地重复，重复，重复。
最刺激的提问莫过于下面这一个：“董事长，华润成为万科第一大股东，您也将成为华润的房地产业代表，为华润‘打工’。但您在万科一直是一个人说了算的，而现在却要受制于华润，这符合您的个性吗？您会听命于他人吗？”
王石的回答很坦白：“我是万科的创业者，像许多创业者一样也曾经在万科搞一言堂，尽管是无意的。万科致力于现代企业的建立，现代企业的标准在于透明度、规范化、专业化。从中国的现代企业标准来看，在创建现代企业制度方面万科是不错的，如果现在还说是一言堂是不对的。1999年初我辞去总经理职务，万科已进入一个后王石时代，现在有着一个非常好的职业经理团队。我相信在这个时候华润进来是非常合适的，包括王石在内的万科职业经理团队会和入主的华润处理好关系。”
也有股东单刀直入地追问：“华润入主董事局后，董事会是否要改选？您是否帅位不保？”
王石道：“董事会一定会改选。就董事长的位置来讲，我目前感觉还没有比王石更合适的人选，感觉良好！”
比较实际的问题是，与华远合并后，华远—万科在中国房地产市场的资产规模的排名会如何？
而王石在这个问题上的立场耐人寻味：“华远是北京概念的地域性公司，万科是全国性的房地产公司；如果谈万科与华远的合作，将是北京万科与华远合作的问题。”
这种万科和华远不应该是一个级别上合作的潜台词，又是非常具有王石风格的回答，含蓄而绝对坚定。
华润集团派了三个人出任董事，王石的说法是：“万科现有的董事会班子不太熟悉国际融资市场，相信华润派出的董事将在如何运作资本市场筹资方面起到关键作用，在大企业的运作方面也会起到专家的作用。”
在整个事件中，王石的态度我们了解了很多，而从华润的角度来看，同样很有意思。
