物业管理提升无止境
从1991年在上海推出第一个合资地产项目“西郊花园”之后，经过三年的发展，东北、京津、华北、西南等地都有了万科开发的物业，其规模之大、地域之广令房地产的售后服务成为亟待解决的问题。一般而言，物业管理的跨地域发展不外乎两种思路，一是类似集团公司成立总部进行集中管理，派出专业人员到各地去操作。这种方法有利于保持统一的风格和水准，更具规范化特征。二是实行本地化策略，在当地招聘具有从业经验的人员，然后以同样的理念和方法展开独立经营。陈之平趋向于后者，他认为这是物业管理的行业特征所决定的。物业管理的日常工作比较烦琐，往往会有不少突发性事件，比如晚上停水、停电，这些问题需要马上处理，能否做好主要看是否有责任心。当地的物业管理人员更了解住户的心理需求和习惯，对接起来会更加顺利。
社区文化的建设还体现在点点滴滴的日常行为中。在方便住户的打气筒上，可以看到这样一行文字：“气可鼓，不可泄”；在绿草如茵的草地上，有这样的小牌：“绿意犹怜”。在这里，“禁止吐痰”、“禁止……”等标牌已被文化意蕴十足的字样所取代。
法国城市地理学家潘什尔在描述城市涵义时有一段著名的表述：城市既是一个景观、一片经济空间、一种人口密度，也是一个生活中心和劳动中心，更具体点说，也可能是一种气氛、一种特征和一个灵魂。
社区文明建设，既非一种单向服务，也不是住户出钱、管理处提供服务的简单交换过程，而是以现代的居住空间及社区服务设施为基础，由管理处工作人员与住户共同参与的一种综合性社会活动。
万科物业管理的发展，第一阶段侧重硬件管理，只要住户要求，就尽可能满足，如配备专业人员进房屋保养维修、保安、消防、清洁等项服务，对所管住宅实行24小时保卫。尽管如此，物业管理公司仍然难以摆脱传统思维的“领导者”的角色定位，在工作中不免流露出管人的习惯。
1995年，万科的荔泉别墅管理处主动为业主使用的电梯铺设大理石，但事先没有征求业主委员会的意见，结果在向住户摊派费用时，双方发生了冲突。管理处认为自己的出发点是为住户着想，提高住宅区的居住档次；但业主委员会坚持自己的意见，认为管理处没有打招呼，有强行摊派的感觉。
虽然这个矛盾事后得到妥善处理，但可以看出，业主对服务的要求已不再停留在简单的清洁与安全层面，更多的是要求尊重、民主和平等。
经过多年的发展，万科开发的物业已从“天景花园”、“荔泉别墅”等小规模住宅的管理发展到上海、北京、青岛等“城市花园”的大规模成片开发，万科物业人员已近千人，管理楼盘面积达90多万平方米，集团每年要拿出1000万元的补贴，保证物业管理的服务水平。
万科在全国十多个主要城市开发的“城市花园”，不仅强调完善的公用设施、清新的空气、生机勃勃的绿化，更强调人与社会、人与自然、人与文明相交融的休闲空间。
万科物业所采取的新加坡共管式管理方法，从表面上看，业主是主人，物业管理者是仆人，但认真回顾实践会发现，物业管理者与业主的关系，实质上是服务与被服务的关系。业主（顾客）交的管理（服务）费，是对物业公司提供服务的一种报偿。既然是服务性质的行业，工作中就得有服务的精神，不仅把工作做了，还要使服务对象享受到超值的满足感。王石曾经举过一个例子：“最近我到物业公司汽车美容中心第三分店去转了一次，恰好有一部轿车在冲洗。四个穿着物业公司制服的汽车工围着那部车，认真而起劲地擦拭内外。车主坐在一旁，像欣赏什么似的看着这一幕，一副悠然满足的神情。看到这幕场景，我感到这就是我们要提倡的服务精神。”
除了精神之外，万科物业管理一直致力于运用现代科学技术来替代传统的劳动密集型管理和服务的手段，同时也致力于研究网络技术与物业服务相结合的物业管理模式。1994年，在荔景大厦就运用了中央控制系统；1997年，在景田“城市花园”也大量地运用了智能化管理系统；1999年，在俊园大厦开始运用网络技术，以提高管理的效率和服务的水准。
曾令王石很骄傲的是，深圳万科“四季花城”是全国同行观摩的热点，而它的精髓体现在尺度和色彩上，实现了日照、道路、房屋、绿地等因素与人完美和谐的统一。
万科在住宅的综合设计上的投入为每平方米100元，这种投入没有别墅高，但它融进了材料、文化等诸多因素，使人产生房子“就是不一样！”的感觉。
万科是全国最早在房屋开发阶段就介入物业管理的开发商。万科的物业管理水准可以用两点来证明：一是深圳万科“四季花城”的游泳池水可以喝（指清晨人未入水之前的清洁程度）；二是万科物业进入军界。90年代初万科住宅的空置率为2％，后期上升至5％，现在则为7％。这是因为市场竞争越来越激烈的缘故。
万科物业管理的发展也是摸索而来。在1996年以前，万科管理的宗旨是：管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言。1996年后，万科物业的管理宗旨是：持续超越顾客不断增长的期望。同时，纵观万科物业十年发展的历程，主要有四个模式：1991年万科推出了共管式的模式，也就是现在的业主委员会；1993年，万科又倡导寓管理于服务之中的模式；1997年，万科推出了无人化管理的模式；1999年，万科又推出个性化服务的模式。
万科的经验可以拷贝吗？如果可以被同行拷贝，那么万科在竞争中还有什么优势？目前起码在物业管理上，万科的经验已被同行照搬并成功运用。
不过，王石对万科物业管理的要求丝毫没有降低。实际上世界上任何一个企业的经验都可以被借鉴和运用，但没有一个企业的经验可以被简单复制。企业管理没有最佳的模式，它主要取决于上级、下级、企业文化和竞争对手。
2001年9月，“四季花城”中南大巴事件发生之后，王石亲自乘坐公共大巴体验客户难处，并且及时制定了一系列的调整方案。而更为重要的是，公司内部总结经验教训，将原属于物业管理公司的客户服务中心调整到地产公司，成为地产公司的直属职能部门。经过结构重组，客户服务中心的地位得到确认，成为统筹公司整个客户服务事务的部门，理顺了客户服务流程，提高了物业和地产的沟通效率。
在传统物业管理的管理服务模式中，物业管理公司负责管理的主要是物业的公共部分及公用设施。在顾客服务方面，一般也只注重或偏重于业主群体的共同需求，没有充分顾及不同业主由于在职业、家庭人员组成、年龄结构、对物业使用功能、生活习惯等方面的差异性，从而在服务需求上存在不同的个性需求。有鉴于此，万科物业提出“个性化服务”，企业的管理服务模式也开始从无差异性的大众化管理服务上升到个性化管理服务的新境界，从对“物”的管理转向对“人”的服务，在满足业主共同需求的基础上，使不同业主的特殊需求能够得到满足。
个性化管理服务实际上包含两方面的含义：一是在常规性管理工作之外的，针对单个业主的单元物业所提供的一种特别管理，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、中央空调保养维修记录档案，以及给排水、电设备维修记录档案等，根据不同的运行情况拟定检修计划；二是在常规性服务之外，能够提供针对业主特殊需要的服务，以满足业主对物业使用功能的不同需求。同时万科物业另一项提升客户服务的举措是与专业机构合作，引入CRM客户关系管理系统，组建客户服务中心，建立一条顾客与企业间的快速沟通渠道，关注每一位顾客的需求，建立以顾客服务为导向的全新的物业管理运作模式。
