7月10日万科成功是美国模式的成功
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前不仅将专业化理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区。
万科在中国资本实力不敌李嘉诚，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
——摘自冯仑2003年新年献词《学习万科好榜样》
背景分析
万科早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。
如今，万科在产品标准化上又进了一步，甚至主要部品、部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。万科的战略就是：高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科在做“减法”的同时完成了公司稳步增长的乘法。
行动指南
与美国等发达国家相比，国内房地产行业的发展还处在初级阶段，国内房企需要向世界顶级跨国公司尤其是美国的跨国公司学习如何做企业，如何做房地产企业，同时学习做企业是如何练内功的。
7月11日美式开发商处于价值链最高端
美国建国后的200多年间已经历了三“代”开发商，其角色早已由工厂的厂长彻底转变为拥有票房号召力的导演，在成熟的欧美市场的上市房地产企业和基金的回报率远远高出我们这边的上市公司……传统的香港模式的开发商处于价值链最低端，而美式开发商却处于价值链的最高端。
——摘自冯仑2006年新年献词《傻根精神永放光芒》
背景分析
美国在人均国内生产总值达到2万美元以后出现导演式地产商，是非常理性的一个选择：
假定有一块20亩的土地，归一家投资公司所有，但是由5个开发商来做，相当于5个导演来拍。每个人的利润率都不一样，现金流不一样，回报率也是不一样的，可能最低的回报是15%，最高的是70%。作为投资公司来说，宁愿找一个能做60%回报率的人，再给他10%的回报，这样也比自己做赚得多，因为投资公司做开发不专业，而专业的人做专业的事才可能有合理的回报。
行动指南
只要中国内地继续进行市场化的金融改革，加速发展房地产的直接融资市场；只要房地产行业的价值链在激烈竞争中被不断细分；只要中国内地经济继续保持高速增长，房地产公司以导演角色和基金管理者角色为特征，在价值链上游发展的美国模式迟早会取代“厂长式”的香港模式。
7月12日新政出台利好美国模式
《中国房地产报》：新政的密集出台，是改善还是恶化了您所倡导的美国模式的运营环境？
冯仑：我觉得对这个模式而言是改善了。第一，逼着不动产金融的创新，不动产金融越创新，对于美国模式而言，环境就越好。第二，就是市场竞争格局发生变化，粗放式经营的企业生存空间缩小，甚至退出这个行业，而价值链上游的企业的生存空间会增大。
——摘自2006年9月29日《中国房地产报》文章《和冯仑聊地产》
背景分析
在提出美国模式之初，即使是冯仑的创业搭档潘石屹也并不认为美国模式能在中国实现。潘石屹给出的理由是当时国内还不具备像发达国家一样的金融环境。
从国际上的不动产金融的情况看，开发商的项目开发资金来源，一般来说，靠自有资金投入的比较多。海外的房地产公司的数量较少，房子的空置率很低，资金的投入与回报也很理性，因而偶尔发行债券或是寻求其他渠道资金，会获得不少投资者的关注。另外还有一些民间金融机构，比如保险金融公司以及部分投资基金，也会进入到这个市场，但又不像中国，仅依靠银行支撑着房地产市场的融资，渠道很单一。
长远来看，国家房地产新政频繁出台，政策不断调整，将促使房地产企业向两个方面寻找出路：第一，向银行以外的融资渠道找出路，推动不动产金融的发展，最终它可能会导致中国房地产发展的美国模式；第二，被迫扩大资本金规模、过分依赖银行融资的中小开发商可能会被迫改行或者倒闭。
行动指南
在美国模式下，有专业能力的公司，机会将越来越多。随着外部环境变化和竞争加剧，地产行业越来越需要专业知识、管理和开发能力，越来越难做，但这对美国模式的运营却是好事情。
7月15日决定房企运作模式的三个维度
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度：第一是土地制度、空间布局，第二是财务体系、金融模式，第三是价值体系、管理文化。
——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》0601期文章《羊群与织物》
背景分析
冯仑认为，对于房地产企业来说，首先是土地经济形态的差别造成了土地价值和企业行为的不同。内地房企以前老是与香港作比较，其实内地与香港差距非常大。香港上市公司是按净资产估值，美国公司的估值方式就不是这样。
其次，所在国家或区域的金融体系不同，房企的商业模式也就随之不同。
经过100多年的发展，美国针对房地产的金融由简单的开发贷款发展到现在的大量直接融资、不动产金融等。价值链的每一个环节，都有合适的财务安排和金融服务。这样就刺激了房地产企业的高度专业化和市场的细分，使价值链不断被切碎。
香港的产业是纵向价值链安排，买地，加工，卖房，然后是后期服务。而美国是横向安排，或者只制作其中一段，高度专业化，每家公司只做一个环节来追求增值。香港的房地产公司大量依赖银行的钱和资本市场，采用预售的方式，与欧美的情况差别很大。
最后，从文化和价值观来看，亚洲企业本来就产权模糊、家族化、职业经理人不发达、财务不透明、关联交易多、多元化，而欧美的企业文化首先就会要求清除这些，要求人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。
这三种因素，导致内地房地产公司基本上都是香港模式，卖期房，夸大土地的价值，依赖银行，项目赌博化，公司治理倾向家族化，不透明。早年万通注意到内地和香港的不同，开始研究欧美的模式，并瞄准了美国等国家的若干公司，借助这些目标来设计自己的战略。
段子原声
从文化和价值观的渊源来看，亚洲的企业不容易长大，类似于羊群的组织，有一个头羊，头羊可能跑得快，但它能管的边界十分有限。更低级的形态是类似一棵树的组织，树冠的边界更为有限。而西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。
行动指南
知道了是哪三个维度在决定房地产公司的运作模式，企业就会知道如果想改变自己的运作模式，该从哪些方面去努力、去做工作。
7月16日开发公司模式
开发公司模式分为房屋开发模式、土地开发模式、混合开发模式三种。
——摘自冯仑文章《房地产公司的商业模式》
背景分析
在多年前，冯仑分析过房地产公司的三种开发模式：
——房屋开发模式。
沃尔玛模式。国内比较典型的应用是万科的模式，即在郊区大规模地复制，产品极其单一，目标客户极其准确。在非常准确的前提下，在体制上采取总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，销售收入增长非常快。近几年万科在销售收入基数很大的情况下仍然实现了多年的持续高速稳定增长，主要得益于这种快速复制的模式，成本越来越低。
百货公司模式。所谓百货公司模式是指在一个地域同时做不同的产品，老华远和现在的华润置地是这个模式，产品多样化，地域也多样化。百货公司模式多见于城建系统转制过来的开发公司和综合性大型国有开发公司。
精品店模式。这是万通地产努力追求的模式。万通不主张全国开发的做法，而是在少数高端市场进行精品店的经营。
——土地开发模式。
陆家嘴模式。是指以经营土地为主，通过规划，成片出让土地，同时用土地与开发结合，集中在一个很小的地区，开发的主要是综合金融、贸易、商业这样的业态。陆家嘴每年的销售收入实际上很少，但利润很高，主要是因为它土地出让的收益非常大。经过短短10年的努力，陆家嘴迅速成为全球的金融贸易热点和上海新的亮点，同时也带来了土地增值的巨大潜力。这是一个比较典型的土地开发模式。
天津开发区的模式，即工业土地的开发模式。由于它经营的土地主要是工业区，晚上人很少，所以工业区土地价值的增值幅度和它收益的情况比陆家嘴要差得多，但是它也是国内唯一一个，甚至是主要的一个靠经营土地能够赚钱的工业区企业。
——混合开发模式。
纵向重叠的混合开发模式。即传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业管理，所有环节自己都要做，功能上不够专业化，公司内部管理上互相重叠，互相交叉。这种公司，第一都有自己的销售公司，第二有自己的物业公司。在广东，甚至相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工的建设公司。
交叉混合的开发模式。典型案例是珠江投资和合生创展。这个模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江投资大片拿地，也要做一些房子，但是合生创展自己几乎不拿地，只做房屋。不过，两家是一个老板，它们交叉混合，在北京、上海和广东有大量的开发项目。
按照第一种混合模式，因为是纵向混合，从拿地一直到做完，10万平方米的项目在北京大概要3～5年的时间才能完成，如果是30万平方米以上的项目要5～7年，甚至7～10年才能做完。合生创展和珠江投资方式的好处是，拿地之后马上卖给上市公司，上市公司去拿地再做房，大概两三年就完了，可以缩短每一家公司的财务周期，对经济周期的抗跌性也比较好。
行动指南
行业越发展、越成熟，简单开发的商业模式的生存空间就越小。
7月17日房屋（物业）经营模式
房屋（物业）经营模式，实际上也分两种：专业物业的经营方式，混合的物业出租经营方式。
——摘自冯仑文章《房地产公司的商业模式》
背景分析
冯仑这样分析两种经营模式：
专业物业的经营方式。比如，一些物业经营公司与沃尔玛战略合作，沃尔玛走到哪儿，它就跟到哪儿，就做一个专业物业出租给沃尔玛，跟随沃尔玛在全国开店来收取租金回报。专业物业经营是物业经营当中比较有意思的一种方式，特点是客户比较稳定，比较持久，但是资金回报并不是很大，因为它不是非常显赫和重要的大型公共物业，而是一种附属性的物业形式。
混合的物业出租经营方式。比如香港置地拥有********42%的物业，主要是大型的综合商业物业，包括写字楼、酒店和卖场，每年收取租金5亿美元。采用这种方式的香港置业是一家纯粹的物业经营公司，在本地很少开发新项目，十多年来，主要靠出租经营每年保持一个稳定的租金收益。
行动指南
实际上，两种房屋（物业）经营模式对地产商的要求都很高，需要雄厚的资金实力、专业的物业运营能力以及商圈判断和经营能力。
7月18日开发与经营混合的模式
开发与经营混合的模式，典型例子是新鸿基地产和长江实业。
——摘自冯仑文章《房地产公司的商业模式》
背景分析
冯仑认为，采用开发与经营混合模式的典型房地产公司，在内地还不多，在香港的典型例子是新鸿基地产和长江实业。新鸿基的收益当中差不多有1/3来自于租金收益，其余是开发性收益；长江实业地产每年有2亿港元左右的租金收益，其余是开发性收益。
近几年在北京南区比较活跃的香港新世界，是开发和出租两种经营方式混合交叉在一起进行的。值得一提的是，在香港上市的嘉里公司也是这样，它的出租收益甚至要超过开发收益，所以它在香港市场的股票也不错。
行动指南
等到房地产这个行业进入一个相对稳定成熟的阶段，开发与经营混合的模式开始成为主流模式，甚至分裂出单独的经营公司。这个道理也容易理解，在房地产市场年需求量稳定在一个量级时，新开发量即增量部分的收益就很难提升了，这时主要看谁能把存量部分经营好。
7月19日房地产的服务模式
以与不动产相关的服务收入为主要收入来源的房地产公司，服务的商业模式大概有四种：中介经纪、评估、物业管理和房屋定制服务。
——摘自冯仑文章《房地产公司的商业模式》
背景分析
最近10年，房地产行业的一个重要变化是行业生态日趋完善，产生了不同类型的房地产服务企业。冯仑认为，这类商业模式主要有四种：
中介经纪和评估。这两种是较常见的服务形式。
物业管理。现在国内大部分人理解的物业管理其实是狭义的物业管理，广义的物业管理可以看做是一种提供资源的支持系统，把物业管理拓展成一个很大的产业，例如军营管理、工厂的后勤系统管理、医院的病房管理以及行政大楼管理等。
房屋定制服务。例如，日本大和就是以房屋定制收取服务费，美国科尔公司则是通过项目管理、工程管理获取大量的服务性收入。万通也开发出一个独立住宅的定制与服务系统，这个系统已经进入赢利期。经过这几年的努力，万通在不动产的服务领域也开始借鉴和学习国外的方式，创造出一些以服务性收入为主的商业模式。
