3.带责授权原则
部门主管授权并非卸责，权力下授，并未减轻部门主管的责任。主管授权给下属，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。但是，部门主管在向下授权的同时，也必须明确下属的责任，将权利与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证下属积极地去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使下属也不致于争功委过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。这种带责授权的做法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是下属在行使权力的过程中应遵守些什么；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，主管在授权时都要做出明确的规定，都要讲清楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定得清楚，才能便于执行。当然，这种带责授权就像上面已经讲过的，并不是授出部门主管的责任，最终责任还是要由主管负的。部门主管绝不能以为责任一经授出就万事大吉了。“士卒犯罪，过及主帅。”部门主管必须做到：即使权力下授了，凡属自己管理范围内出现的问题，也要自觉地承担管理的责任。部门主管在带责授权以后，对下属职权范围内的事，不应妄加干预和牵制，但是要经常给予支持和指导，这一点也必须明确。
4.信用授权原则
信任是授权、用权的关键。部门主管授权有没有效，用权是否顺利，很大程度取决于此。部门主管不信任的授权，等于没有授权。想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫，反反复复，这些态度都是不信任的表现。坚持信任原则，部门主管就要摒弃包办主义，就要彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不授”，放手让人家去干。对于这一点，古今中外，历史上的成功者、现代的企业家，都非常懂得。我国秦代的秦始皇嬴政，在称帝前就曾遇到过“用将”与“信将”的问题。那时候，他授权给一个名叫甘茂的将军去约魏伐韩。甘茂取得外交的成功后，派人回国对秦王说：最好不让他带兵伐韩。原因是怕遭人讲坏话，导致秦王不信任他。秦王听后，愿立誓约表明对他的信任。后来甘茂带兵去攻城，五个月没有攻下，果然有人告他。秦王欲要罢兵，甘茂提起誓约。秦王坚信不疑，派兵支援甘茂，最后取得了胜利。对这段历史，后人评论，大将立功于外，并非偶然，如果授权又不信任，就什么也干不成。日本著名企业家土光敏夫也曾经说：“目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让下属去决定。”
5.授中有控原则
部门主管授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控制的。部门主管授权以后，并不会像有些人所担心的那样，会出现混乱。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，那不是授权，而是主动弃权。所谓可控授权，就是部门主管应该而且能够有效地对下属实施指导、检查和监督。这也就是上面已经谈到的，部门主管不能把自己所有的权力下放给下属，而是只授给下属应具有的那一部分权力，部门主管自己仍然要持有一部分权力，例如事关前途命运的一些大事、要事的决定权，直接领导的有关岗位的人事任免权，以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权等。一些有关全局性的决策权必须由自己所执掌。主管授权须做到能放、能控，也能收。部门主管把权力授出去以后，授权者的具体事务减少了，但部门主管指导、检查和监督的职能却相对地增加了。部门主管的这种指导、检查和监督并不是干预，它只是一种把握方向的行为。部门主管关注下属的工作动向，及时发现下属工作中出现的问题，并加以指导乃至纠正，其目的也是促使下属正当地运用权力，保证既定目标的完成。
6.宽容失败原则
日本神户大学的一名教授写了一本名叫《领导者成功的要诀》的书中指出：“真正的授权是以管理者宽容下属的失败为前提的。”真正的授权，就是这样，是不能怕下属失败的。部门主管怕失败而不敢充分授权，一是对下属的潜在能力缺乏了解，二是害怕失败自己担责任，缺乏允许让下属失败的勇气。国外的一些成功的企业家，总是这样的教导部下：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧！全部责任由我来负！”在他们看来，办什么事情，失败的可能性都是经常存在的。怕失败，就不能坚持，就注定会失败。所以，他们对下属的失败一般都是很宽容的。授权以后，出了问题很少责备，而是由部门主管做起，先检讨自己，再启发大家总结经验，力争下次取得成功。
他们说：要减少授权的失败，惟一的途径，就是部门主管的宽容，具有允许下属失败的勇气和度量。这就是他们获得成功的要诀。
授权，强调部门主管应有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容和迁就是两个不同的概念。宽容是主管的气质，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则，降低标准和条件，这两者是不能混为一谈的。
四、部门主管授权的类别
部门主管在对下属授权时，是就某一目标的实现全过程的授权，还是分阶段的授权；是完全授权还是部分授权，这其中有很多讲究。虽都属授权，却是有区别的。把握好授权的类别，对有效授权有很大的帮助。
1.目标授权
它是部门主管根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。
部门主管授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是部门主管个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员，都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。主管如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
2.充分授权
这种授权的方法，它既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。部门主管在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的，部门主管应尽量采用这种方法。
3.不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，部门主管应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，部门主管应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过部门主管的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，部门主管和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
4.弹性授权
部门主管面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，主管要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力，予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，部门主管应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
5.制约授权
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，部门主管不应充分授权；或部门主管管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在部门主管授权以后下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是主管将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员的相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。
6.逐渐授权
部门主管要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当部门主管对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，部门主管才授予他们必要的权力。部门主管这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7.引导授权
部门主管在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。
但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，部门主管更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，部门主管发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免遭受更大的损失。
