市场领导者就好像象群里最大的头象，它经常受到蜜蜂们的骚扰，其中一只最大最脏的蜜蜂紧紧地围绕着它，并不断发出嗡嗡的叫声，可口可乐必须经常提防百事可乐；索尼必须提防三星；丰田必须提防本田；柯达必须提防富士。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
处于市场领导者地位的企业，往往在行业内有着比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化中及销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时，领导者企业也面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持高度警惕，采取适当的竞争定位策略，以维护自己的竞争优势。
柯达公司是美国最大的照相机、照相器材及设备生产公司，胶卷的销售占该公司营销额的65%。而富士公司是日本最大的感光材料和照相设备生产公司。在过去长达二三十年的时间里，柯达与富士两家公司从来没有停止过竞争。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。但是，随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到20世纪70年代，柯达的产品仅占有日本市场的15%，而富士则占有近80%的份额。
为了维护柯达公司在摄影行业的市场领导者地位，柯达制订了一系列战略计划，开始认真应战。
首先，柯达激烈地在美国市场展开反击以保护自身在本国胶卷市场的份额。它针对富士的低价，进行了一系列的产品改进。柯达广告和促销费以20∶1的比例大大超过富士。在1988年夏季奥运会上，柯达花费1 000万美元赞助费，并获得了韩国汉城奥运会指定胶卷的特惠，此后，1992年又获得巴塞罗那夏季奥运会的指定胶卷。通过一系列广告与促销活动，在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式，提高市场占有率。主要采取的策略有以下两种：
第一，从1977年3月1日起大规模降价。
第二，在1977年3月～5月这段时间展开一场主题为“张贴小猫”的大规模广告活动，即每购买一筒彩色胶卷赠送一套有5个小猫的图画。选择小猫是因为小猫在日本人的观念中总是和好运气连在一起的。
此外，柯达公司还花费几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹广告牌，在电视和报刊上大登广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助活动。
柯达公司通过降低产品价格和大规模的广告活动向富士公司发起进攻，最终富士公司的市场份额被蚕食，竞争优势被削弱。1990年柯达公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。
柯达进攻日本市场可谓一举两得，不仅在日本得到了巨大的销售与利润机会，同时收获的另一个最重要的好处是，富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，这样一来，它在美国向柯达进攻的资源就相应减少了。
柯达作为市场领先者，为的就是采取各种战略来保护自己的地盘。一般来说，市场领导者主要从以下几个方面保住自己的领导地位：
（1）扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总量扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。一般来说，领导者企业可通过寻求新的消费对象、开辟产品新的用途或刺激原有消费者群体增加使用量等途径来达到。
（2）维护市场占有率。市场领导者企业面临的竞争对手中，总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，市场领导者一般通过两种途径维护市场：一是进攻措施，即在降低成本、创新产品、增强薄弱环节主动出击。二是防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线，如构筑企业目前的市场和产品的防线，构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还能扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。
（3）扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关。一般说来，企业的市场占有率越高，其投资收益相应就越大。领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。采用这种竞争策略要注意三个问题：引起反垄断的可能性，为提高市场占有率所付出的成本以及采用何种营销组合策略。
47. 市场挑战者——抢夺领导者地盘
【科特勒如是说】
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。例如日产、三星和百事可乐等公司。这些居次者公司可以采用两种姿态中的一种；它们可以攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；或者，它们可以参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
有许多市场挑战者已经从市场领导者手中抢夺了地盘或超过了它们：丰田公司比通用汽车公司生产更多的汽车；佳能公司在20世纪70年代中期只有施乐公司十分之一的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。当那些市场领导者用习惯方法经营业务时，挑战者已树立了更大的雄心壮志，使用较少的资源扭转了局面，成为市场领导者们越来越无法忽视的对手。
1886年诞生于美国的可口可乐一直是“世界饮料之王”，享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，另一家同样高举“可乐”大旗敢于向其挑战的企业——百事可乐公司，也在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。
百事公司的竞争对手可口可乐始终处于行业“领导者”的地位，而百事可乐只能是“追随者”。要想让百事位居第一，彻底改变百事可乐“廉价仿制品”的形象，百事公司必须以一流的软饮料与可口可乐展开对抗竞争。
百事公司经过严密的市场调查后发现，二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人他们对一切事务的胃口既大且新，他们正在成长，逐步会成为美国的主要力量。这些人成为百事可乐的目标消费群体。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，推出了“现在，对于年轻的消费者来说，百事可乐正是你们的最佳选择”以及“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的主题广告，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻是‘百事可乐’，他们选用正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己是年轻的人现在就喝百事。”以后，又进一步推出了“现在，百事可乐是年轻人的饮料”的广告口号，以及更富有诱惑力和鼓动性的“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的震撼人心的口号。这些广告迎合了青年一代充分显示自己朝气蓬勃、富于青春活力、做时代先锋的愿望，从而树立了百事可乐成为时代潮流和青春活力的象征，将其竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经由5：1减至2∶1了。而此时，百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
百事可乐的挑战堪称市场挑战者成功的典范。
一般来说，市场挑战者的角色就是要将竞争对手挤出原有位置，并取而代之。一些屈居第二但实力雄厚的大企业，为扩大自己的市场范围，通常会采取这种具有挑战性的策略。
企业要实施市场挑战者的定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争对手更加有优势和有特色的产品，并做好大量的推广宣传工作，提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争对手产品的印象和好感。
48. 市场挑战者4大招数进攻市场
【科特勒如是说】
攻击市场领导是一个既有高度风险但又具有潜在高报偿的战略。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且也没有为市场服务好，那么攻击它就会产生非常大的意义。可供选择的另一个战略是在整个细分市场中，在创新上胜过领导者。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
大多数市场挑战者的战略目标就是增加自己的市场份额。市场挑战者通常通过攻击市场领导者或攻击与自己规模相仿的公司，以夺取自己的市场份额。身处市场挑战者定位的企业的基本战略是在力量用尽时，一面和市场主导者休战；一面抢在市场变化之前，首先在新的市场领域成为市场主导者，然后看准时机向市场主导者发起进攻。
哈勒尔是美国清洁剂市场的一家小企业。它在20世纪60年代，将一种名为“配方409”清洁喷液的零售做得非常成功。到1967年，这种产品在清洁喷液市场中占了一半的份额。
当哈勒尔打开清洁喷液市场并呼风唤雨之时，它成功的程度叫人看了眼红。“宝洁”——家用产品之王——为了保护自己的优势，推出了一种名为“新奇”的清洁喷液，对哈勒尔的“配方409”进行攻击。
宝洁的攻势很猛。在品牌命名、包装和促销“新奇”产品时，他们投入了大量的资金，进行耗费巨大的市场研究，并将在丹佛进行试销。宝洁的销售方式声势浩大，哈勒尔感到了危机的来临。
面对规模巨大、实力强劲的宝洁，哈勒尔却看到了大公司大规模作战反应慢的不足。哈勒尔决定发挥小企业行动迅速的特点，把宝洁拖入游击战的泥坑之中。
得到宝洁将在丹佛试销新产品的消息后，哈勒尔悄悄地撤出这一地区——他们并非直接从货架上取下自己的产品，因为这样容易暴露自己的战略意图。哈勒尔停止了一切广告促销活动，让“配方409”自然而然地从货架上“消失”。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。结果，“新奇”清洁喷液在丹佛的试销中没有遇到任何抵抗，宝洁公司沉醉在“大获全胜”的气氛之中。
很快，在丹佛“所向披靡”的宝洁公司便一个州一个州地在全美发动席卷攻势，然而却陷入了哈勒尔的计谋之中。
“新奇”在其他地区的销量没有想象中那么好。哈勒尔借着操纵“新奇”在丹佛的试销，使宝洁建立了很高的期望值，现在它要使实际情况远不如当初的想象。哈勒尔把它的16盎司与半磅两种包装的产品，一并以一块四毛八的优特价零售，比一般价格降低很多，并用大量广告促销这种优惠产品。在这场游击战中，哈勒尔精心策划的价格战把宝洁拖入难以自拔的境地，他们通过大幅度降低价格，使“配方409”的消费者一次性购买半年的用量。等到“新奇”出现在市场上时，早已不见了“配方409”的消费者，留在这一市场上的只是新的使用者，可这些人的需求量极其有限。最后，宝洁公司只好狼狈地撤军，尽管“新奇”在试销中曾“大获全胜”。
商场如战场。哈勒尔对付宝洁的策略，采取的是灵活的游击策略，如军事中的“游击战”，虽然人数和装备远不如敌手，但却最终获得了成功。一般来说，市场挑战者有五种可能的进攻方式：正面、侧翼、包围、迂回和游击战。
1. 正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，进攻对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的商品、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功。
2. 侧翼进攻。市场挑战者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体而言，可采取两种策略：地理性侧翼进攻，在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻；还有细分性侧翼进攻，寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3. 围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的围堵进攻策略。此战略要求挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功。
4. 迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法一般有三种：
（1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；
（2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：
（3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。
5. 游击进攻。哈勒尔对付宝洁便是采取的此招。游击进攻方式以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗个别战役的结果决出战局的最终胜负。
49. 市场追随者——追随进而超越领先者
【科特勒如是说】
并不是说市场追随者是没有战略的。一个市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。追随者也是挑战者攻击的主要目标，因此，市场追随者必须保持它的制造成本和产品质量及服务。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
大多数公司喜欢追随市场领导者而不是向市场领导者挑战。这些被定位为“市场追随者”的公司并不打算与竞争对手抢夺顾客。他们常常效仿市场领导者，为购买者提供相似的供应品，市场份额显示着一个高度的稳定性。
德国著名的制鞋商阿迪达斯公司一直是跑鞋制造业的佼佼者，在该行业遥遥领先了好多年。
耐克公司的创始人菲尔·耐克也看到了运动鞋的广阔前景，1000美元起家成立了制鞋公司。开始仅仅是别人的一个加工车间，替日本的泰格尔跑鞋生产鞋底，同时，也进口该鞋在美国销售。
为赶超阿迪达斯，耐克历经艰辛发明了自己的新式运动鞋，取名“耐克”。1972年，耐克鞋首次在竞赛中亮相就让运动员取得了第四名的好成绩，但第一至第三名，依然由穿着阿迪达斯产品的运动员包揽。耐克决心追随阿迪达斯，向其学习。
耐克向阿迪达斯看齐的第一步就是学习对手的看家本领——瞄准运动员，努力同那些前途无量的运动员建立长期而密切的关系；每设计出一款新的运动鞋都要耐心地征求他们的意见，然后免费送给他们试穿；在广告支出上，耐克也学着阿迪达斯进行大规模的投入。耐克还看准奥运会这块金字招牌，它承诺并兑现：凡是在奥运会上穿着耐克鞋取得金牌者，耐克将提供3万美元奖金。
