耐克制造体育英雄神话的战略终于取得了成功。最有说服力的例证是迈克尔·乔丹，尽管乔丹20世纪80年代中期依然钟情于阿迪达斯，但为了拥有自己的乔丹产品并能够在产品设计中施加自身影响，乔丹毅然地改弦易辙投入了耐克的怀抱。而耐克也彻底地挖掘出乔丹的无穷潜力——乔丹象征着清澈与坚定，他以一种近乎于神佛般的地位成为运动场上受人崇拜的核心偶像，购买他所代表的品牌和产品是对他最好的支持和拥戴。
在对阿迪达斯的追随过程中，耐克可谓学有所成。市场对耐克鞋的需求与日俱增，它的8000家百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的一半以上都要提前订货才能得到满足。耐克的销售增长势头迅猛，如1976年其销售额为1400万美元，1977年就已上升到2900万美元，而其市场占有率也节节攀升。短短几年，耐克就跑在了对手的前面，并把对手甩出了老远。
1982年1月的《福布斯》杂志中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，并且位居全行业之首。1997年，耐克销售额达到91.87亿美元，居“世界企业排行榜”第490位。
耐克公司最初以市场追随者的角色定位自己，以虚心的态度向行业老大阿迪达斯学习其经营之道，同时又有很大创新，从而超越了曾经的霸主而使自己成为新的霸主。
在如今竞争激烈的市场上，企业的产品差异化及形象差异化很低，价格敏感性很高。此时价格战可能随时爆发，在这些产业中，持有短期夺取市场占有率的心态只会激怒同业的报复。因此，明智的策略是跟随市场的领导者，以相同的产品（通常是模仿领先者的产品）给客户，从而获得较稳定的市场占有率。
跟随者并不是毫无策略可言，每一个跟随者都试图将独特的利益带给其目标市场，保持其现有的顾客并赢得适当的新客户占有率。跟随者常是领导者和挑战者攻击的目标。因此，市场跟随者必须维持低制造成本及高产品品质与服务。跟随并不等于被动或仅模仿领先者，它也应在新市场打开时立即进入，并抓住机会超越对手。
要超越能者，必须以能者为师，这在商场上是司空见惯的事情。在学习过程中，你不仅可以看到超越对象的优点，更能看到超越对象的缺点，充分学习强大竞争对手的优点，并有意避免对手的缺点，自然能够战胜对手成为新的霸主。
50. 市场追随者4大战略瓜分市场利润
【科特勒如是说】
追随者虽然未必能超过领导者，但它获得的利润较高，因为它不承担创新和教育市场的费用。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
一个创新者要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支，作为对所有这些工作和风险的报酬通常是争得市场领导地位。但是，有些公司会紧紧跟上，模仿或改进创新者推出的产品，这就是市场的追随者。
市场领导者常常忽视追随者的存在，殊不知，追随者们却常常通过低制造成本和高产品质量与领导者瓜分利润。
20世纪60年代，名不见经传的英国威尔金森刀具公司发明了气味清新、美观耐用而不生锈的不锈钢刀片。1961年，威尔金森公司说服了美国的一些零售商和经销商以寄信方式销售它的“超级刀刃”牌刀片。到1962年春，这种刀片以不可阻挡之势进入美国市场，人们对它交口称赞，零售存货很快告罄。到1962年底，威尔金森公司在英国刀片市场上占有率达15%，而在这同一市场上，吉列公司曾拥有过75%的占有率。
势单力薄的威尔金森公司并未引起“刀片巨人”吉列公司的重视。事实上，1962年它向美国出口的700万刀片，还不及吉列公司一天的产量。威尔金森公司刀片的生产能力有限，也没有必不可少的大规模经销渠道。尽管威尔金森公司打算增加产量，但它还无力和庞大的吉列公司竞争，因此吉列对它不感兴趣。
但是那些吉列的对手们却从中看到了希望。他们尽管规模较小，但他们对威尔金森刀片所引起的公众关注却没有掉以轻心，因此他们加班加点地要赶在吉列之前推出不锈钢刀片，这其中就有美国的安全剃刀公司和永利有限公司，而永利公司打出的价格非常有吸引力：每5片79美分。
面对情势变化，吉列还是不为所动。吉列公司总裁坚定地宣布：“我们不打算采取应急措施。”而且认为这样做有三大理由：第一，加工不锈钢刀片的刀刃比加工目前的碳钢刀片难度要大，会导致不合格率的上升；第二，加工不锈钢刀片既会增加成本，又会降低总利润，因为不锈钢刀片的剃须效果太好，刀片又耐用，导致消费者最终花在刀片上的费用大大减少；第三，也是最重要的原因，吉列怕新产品推出后，与它的利润武器——超级蓝光牌刀片自相残杀，造成两败俱伤。
鉴于以上原因，吉列在竞争对手推出不锈钢产品半年之后才最后一个很不情愿地进入不锈钢刀片市场，为此，吉列付出了沉重的代价：1962年，吉列公司创下了美国企业赢利最高的纪录——40%的投资收益率，可1963～1964年却急剧下降至30%以下，其市场占有率也从原来的75%下降到55%。
在市场竞争中，类似于吉列的例子不胜枚举。市场的追随者在最初或许并不妄图完全战胜市场领先者，但作为市场追随者，他们致力于保持现有顾客，并最大限度地争取新顾客参加。每一个追随者要努力给它的目标市场（地点、服务和融资）带来有特色的优势。同时，追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长路线。因此，市场追随者一般采用以下四类战略中的一种，来瓜分市场中的利润：
1. 仿制者：仿制者复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不佳的经销商。许多唱片公司、苹果电脑和劳力士手表深受其害。
2. 紧跟者：紧跟者模仿领导者的产品、名字和包装，但稍有区别。例如，“青一岛”和“青岛山”啤酒很像青岛啤酒。在电脑业的紧跟者也很多。
3. 模仿者：模仿者在某些事情上仿效领导者，但在包装、广告、价格等上又有所不同。领导者并不注意模仿者，而模仿者也不进攻领导者。
4. 改变者：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。改变者可以选择销售给其他不同市场。然后，许多改变者将成长为将来的市场调整者，日本的许多公司在改进领导者的产品并在别处发展。
51. 市场补缺者——瞄准空当市场
【科特勒如是说】
战略计划研究所发现，小市场的投资报酬率为27%，而大市场只有11%。为什么补缺能赢利？其主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品的公司更清楚地了解这些顾客的需要。因此，补缺者因为添加了附加值而使其产品价格超过了实际成本。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。事实上，不少在市场上拥有低份额的公司也能够通过出色的补缺战略来获取高额利润。甚至不少的大公司也日益在建立业务单位或公司，以服务于补缺市场。
小公司挑战大公司，并且和大公司大打价格战，这通常会被认为是蚍蜉撼大树，但美国西南航空公司的实例却明确地向人们展示了什么是四两拨千斤。
西南航空公司实力并不强，无法与处于市场领导地位的大公司展开正面较量。于是，该公司不断寻找被大公司忽视的市场。西南航空公司找到的自己的补缺市场是大航空公司不屑一顾的短途航班。西南航空公司提供的航班不仅价格低廉，而且班次频繁。
20世纪70年代开始，西南航空就靠价格战取得胜利，从得克萨斯州向外扩张，到1991年，几乎在全美国的短途航班上再也找不到对手了，该公司总裁克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、田和尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
在价格战中，通常都是大公司吃掉小公司，因为大公司能扛得起。可为什么西南航空这样的小公司却能在价格战中打败大公司呢？答案很简单，那就是低成本运营。西南航空的运营成本是美国航空界最低的。
