松下电器公司的松下幸之助就善用人短：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，他爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，要让中尾进入松下公司质量监督部工作。中尾进入松下公司后，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
我国南方有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让对钱财斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息采集员；让性情急躁争强好胜的人去当销售人员……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，工厂效益成倍增长。
管理者最重要的工作就是管人，管好人就是要调动每一个人的积极性，发挥每一个人的作用。而要做到这一点，前提就是要理解每个人的差异性，清楚知道每一个人的长处与短处，优势与弱势，扬长避短，优势互补，以争取最优的人员组合，获得最高的工作效率和最大的工作效益。作为一名管理者，你一旦了解每个员工的特点，并根据每个员工的特点，充分发挥每个人的作用，为每个员工提供出色的优势工作场所，让他们在工作中每天都有机会做自己最擅长的事，那么你公司的效益就会成倍的增长。人各有长短，就像有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。垃圾是放错了地方的宝贝。扬长避短，让每个人的长处和才能都得到最大限度的发挥是管理的智慧所在。
每个人的优缺点是相对的。优秀人才往往是优点很突出，缺点也很明显，而工作和能力平庸的人可能缺点也很少。如何在欣赏一个人优点的同时，也能够正视他的不足，并促使完善并合理的利用，是用人的更高境界。善于使用别人的短处，这首先是一种态度，再是一种能力，是一种方法，需要积极地去通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处长用”的目的。?
新老板关键点：
◆改善工作中自己的不足，珍惜机会，努力工作，多向网络学习，多向别人学习，采取零成本的充电方式。
◆每个人的优缺点是相对的。优秀人才往往是优点很突出，缺点也很明显，而工作和能力平庸的人可能缺点也很少。
团队执行力，决定企业竞争力
新老板创业点睛录：
◆可操作性再强的规章制度，如果不采取强有力的措施去落实，“贯彻执行”会沦为一句空话。
◆规章制度缺乏可操作性，即便你用强有力的措施去执行，也难收到好的执行效果。
执行力将成为21世纪企业文化的主流。只有将执行力融入企业文化中，成为企业组成部分之一，才能使员工深刻感受到，并积极成为这个大文化中的一个因素，这样企业才会有更加强的竞争力和更加广阔的发展空间。
在企业，一谈到管理中的政策制度执行不到位，大家总是习惯于将矛头直接指向基层管理者和员工。在很多办公厂房区内，墙壁上挂满规章制度，有时看半天都不明白到底写些什么。规章制度是用来约束员工，空话满天，即使制度挂满墙壁又有何用？海尔成立以来，一直以其强有力的执行力文化而被业界关注。海尔又如何具有如此强的执行力文化呢？
海尔是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值的品牌。目前，海尔已相继进入家电行业、医药行业、保健品行业、软件行业、通讯、餐饮塑料行业。海尔是如何在竞争激烈的市场中获胜呢？在应用层面上讲，海尔不仅仅在产业上、技术上创新，还有个核心的竞争力，那就是强执行力。
1997年9月5日，海尔宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求。此时，安徽黄山电子公司的市场在日渐萎缩。为了实现低成本的扩张，在同年年底海尔兼并黄山，成立合肥海尔电器有限公司。
然而，黄山电子是一家国有企业，走的是计划经济的道路，而海尔的运作模式是市场经济模式，这样就必然产生了两种经济体制下企业产生摩擦与碰撞。企业文化的融合或者同化成为当时最突出的问题。黄山电子的员工失去了以往工作中的自由和闲散，他们开始大规模罢工。海尔集团CEO张瑞敏派人去组织黄山电子的职工，并长期进行大讨论：海尔的做法是否合理？即使是国企的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的？究竟谁才是企业的“上帝”？当然是消费者。企业不能再如过去的计划经济那样，厂子生产什么，消费者就消费什么。如果认为海尔理念合理的，就继续做下去，认为不合理的，可以马上走人。最终讨论得到全体员工的认可。罢工的挑头者被处罚，其他人员就此放过去。
合肥海尔成立后，在产品、市场、科研、管理、人员思想都有了根本性的转变。正是有了这种文化，合肥海尔一改老国企的作风，成为一个奋发向上的团队。
缺乏执行力是目前许多中国企业的通病，执行力不强常常是企业发展中无形的“软肋”。海尔的强执行力文化值得更多企业学习。在兼并黄山这件事上，我们从海尔的处理方式上，可以对海尔强执行力文化的渗透窥见一斑。海尔的这种强执行力文化，关键点是制度不在于多与全，而在于执行过程的贯彻执行。
简单说来，企业执行力由沟通、协调、反馈、责任等因素组成。
沟通：任何事情，沟通是前提。有好的沟通力，才会很好的理解传达的精神，从而产生很好的执行力。好的沟通是成功的一半，通过沟通，集思广益可以在执行中分清战略，最适合的才是最好的。
协调：协调可以算是执行的一个手段。好的执行，往往需要一个公司百分之八九十的资源投入，如果执行力不强，执行效率不高，公司投入的资源甚至不到百分之二三十。有道是“失之毫厘，谬以千里。”资源协调好，可以做到事半功倍的效果。
反馈：这是执行过程中必不可少的一个环节。执行的好坏，要通过反馈来实现。有了反馈，我们可以随时调整策略以趋利避害。
责任：责任是执行的基石。企业的战略一半是通过极效来考核。单纯的道德约束对于执行是单薄的，必须从客观上形成一种奖惩制度，才能不会使执行作无用功。将决定执行力各因素按部就班一一做好，一个高效的团队，一个强执行力的企业文化还难以构建吗？
新老板关键点：
◆提高企业的执行力，不仅要提高从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个部门的整体执行力。只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力和竞争力。
◆“知”乃“行”的前提，知识经济时代，员工的素质提高了，其自我实现的素质也就日趋成熟了。
管人制度要建立好，更要落实好
新老板创业点睛录：
◆自上而下的合力可以使企业制度执行更顺畅。
◆对于行动力强、执行效果好的员工，需要给予精神激励。
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一说起管理，许多经理人就想到制度，制定详尽的规范，希望借此管住员工，倘若现在出了什么例外事件，第一个反应就是他钻了管理的空子，于是马上想到的就是修订出“更好”的管理措施来。结果，我们自以为精密的管理酿成了愈加众多的背叛，死板的条令员工的忠诚“铐”在制度之外，员工的心离管理者愈来愈远。
《把信送给加西亚》里的罗文在危险重重的情况下接受了总统的命令将一封非常重要的信送给当时在古巴起义的首领加西亚，他的执行力、对事业的忠诚、敬业以及高度的责任感为人们所称颂。
执行力是个人提升和团队合作的基础，执行力是团队能够成功打胜仗的保障，执行力也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力。“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。在团队中，对每一个成员执行力的要求显然要比个人单独行事的执行力的要求更高。惟有提高每个团队成员的执行力，团队才能成为真正的高效能团队。
比尔·盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁鲁·郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导员工进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求中，就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案。下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级明了下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。因此，真正的执行者应该是高中层管理者。
当然，执行的基础是制度，公司发展还要有一定的制度保障。员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的制度。要以制度管人，而非以人管人，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的管理制度，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
美国西点军校有一个广为传颂的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四
种回答：
“报告长官，是!”
“报告长官，不是!”
“报告长官，不知道!”
“报告长官，没有任何借口!”
西点军校在建校的200多年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界精英比著名的哈佛、麻省理工还要多。执行力成为西点学生个人品牌及核心竞争力的有力支撑点，这些学生成就了西点军校的荣耀，西点军校也成就了这些学生。
为什么军人比受过专业教育的企业精英更能在商界创造如此多的神话，他们到底有什么绝招？原来，这所谓的“军人之谜”，其实就是“团队的执行力之谜”。同样，中国的海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。因为这些人所执掌的企业中，不是某位或某些领导具有执行力，也不是某个或某些员工具有执行力，而是整个团队的人都具有执行力。这才保证了企业战略和措施被不打折扣、不走样地执行下去，也才会有高绩效的企业业绩。
执行需要坚定不移的执行。作为一个优秀的经理人，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠，这不仅能显示经理人的人格力量，而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
?东北有家大型国有企业，因为经营不善最后破产，破产后被一家日本财团收购。厂里的人原以为日本人能带来什么先进的生产模式或管理方法，然而出乎意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人之外，其他的部门和人员根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把厂方以前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招只有一个：执行，无条件地执行。
