为什么聪明的团队成员一旦加入团队后，其行为却经常不能体现团队和企业的最高利益？如果这种不幸发生在团队中，作为团队领导者，怎样和能扭转这种不利局面？对此，团队领导者们也许可以从松下幸之助的用人策略中得到启示。
——用中等人才
这是松下幸之助的第一个用人策略，也就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下往往并不选择最好的顶尖人才委以重任，而是选用中等的，可以打70分的人才。
许多团队领导者都喜欢招一流的人才来用，以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪可是，松下认为团队缺乏凝聚力的问题往往正出在顶尖一流。松下的理由是：顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和团队精神，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的，但态度决定一切，所以他们的工作效率及团队意识并不见得有多高。
相反，那些中等的、70%的人才，自视不高，也容易满足，甚至往往有着与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。因此，他们会很重视自己在团队中的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、70%的人才，对公司的发展、团队凝聚力的建设往往作用更大，反倒更可取。
松下幸之助说：“完美在现实中往往并不可取，公司只要能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也是70分。
很显然，松下幸之助的第一条用人策略，是从团队建设方面综合考虑得出的。凝聚力本来就是一种生产力，而且往往会成为团队战斗力的决定因素。所以，松下的用人之道十分可取。
——使用人才要配合恰当
这是松下幸之助认为的第二条用人策略。聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。松下为此举了一个案例三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。按常理来说，这家公司必定会取得辉煌的成就，没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。这家公司隶属于某个企业集团，亏损的情形被集团总部知道之后，马上就召开紧急会议研究对策。最后作出决定敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职务。有人猜测这家亏损的公司在经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，公司竟然起死回生，在短期内就实现了生产和销售额方面的突破性进展，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，同样更能充分发挥他在经营上的杰出才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。
——用人就得信任人
松下幸之助说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。这与中国的“用人不疑，疑人不用”如出一辙。的确，信任在用人中具有举足轻重的地位。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
问题是，有许多团队领导者虽然也知道信任的重要性，可是旦运用的实践中，就显得疑虑重重：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”事实就是这样，而且，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，于是更加不敢轻易信任部属。相反地，以坦然的态度去授权，会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
因此在松下幸之助看来，对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。许多企业团队的一个最大缺点，就是内部缺乏相互信任，从而导致行动上不能协调统一，思想上不能产生共鸣，从而阻碍和破坏了团队凝聚力。因此，团队领导者必须时刻保持一种警觉，坚决杜绝不信任之风在团队内泛滥成灾。
——创造人尽其才的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。这就需要团队领导者创造一种合理的机制，尽量做到人尽其才，以防埋没人才。
在日本，组织愈大的机构，往往愈不容易发挥效率，尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。在一个不能人尽其才的环境中，往往官僚主义盛行、利己主义泛滥，从而导致组织凝聚力欠缺，战斗力削弱。
松下认为，相对来说，大企业应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。
当然，用人是一门高深的学问，它没有一个固定的模式，只能在不断的实践中，结合团队自身的特点去总结经验。不过，没有固定的模式并不代表没有规律可循。企业用人的一个标准，就是借此提高凝聚力和战斗力。凡是以此为标准的用人策略，无疑都是行之有效的。
