在现实中，影响团队成员潜能发挥的一个因素就是，大多数团队领导者都不太相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。正因如此，授权在实际工作中总夹杂着拖泥带水和不信任。这也难怪，因为权力和责任虽然密不可分，一旦工作出现差错，团队领导者往往难辞其咎。可是，如果不能成功授权，不能给团队成员必要的、充分的权力，那么，他们就会因此而碍手碍脚，以至于任务不能顺利完成，从而影响到工作的积极性，进而破坏团队凝聚力。
毫无疑问，一个团队如果想要实施创新策略，团队成员的全力支持与参与是必不可少的。美国DLJ公司总裁卡斯尔指出，一个团队的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”团队必须鼓励每一个成员都来参与。而要实现这个目标，就应以团队为中心进行充分授权。
DLJ公司是华尔街上的优秀先锋，而那场史无前例的金融危机则因DLJ公司内部机制的不完善，曾经一度将DLJ公司推入了沼泽之中。正如卡斯尔所说：“当公司的复杂性和可变性增长的时候，我们没有建立起必要的管理制度来对待创造力、个人自由发展和专业人员的创新所带来的新问题。”DLJ公司既然知道了问题的症结在哪儿，于是立即采取措施，开始重视每一个员工的创造力，并且充分发挥授权制胜的威力，想尽一切办法来激发员工的潜力和积极性，发挥组织的凝聚力，与大家一起共度难关。
在授权中，DLJ的秘诀是将责任和权力分派给别人，为管理者节省时间去为未来作规划和准备。DLJ对此有一个形象的比喻：授权就像教练在指导球员。好的教练不会追着球跑，那是球员的事；他也不用传授技巧，那有助理代劳。最佳教练专注的是发展策略。同时，每一位球员的态度都是一样的，即我是胜利者，我不仅能解决这些难题，我还能变得更强、更好。
的确如此，DLJ公司在不到5年的时间里，就完全摆脱了金融危机的打击，利润增加了100%以上。
实际上，不敢轻易授权的团队领导者，不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比谁好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。这就是教练与球员的区别。
授权不但可帮助团队成员成长，而且对授权者也大有裨益。所以，作为一个团队领导者，你应该让被授权者成为明星，自豪地把他介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题；同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。这是激发员工潜能和打造团队凝聚力的良方。
卡斯尔认为，有五项措施可以实现有效授权，鼓励人人参与议事：
——集思广益、表彰先进、慧眼识人
也就是说，要善于倾听员工的意见，帮助大家借鉴成功的经验和失败的教训，并互相交流。表彰先进时，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。
——注重人才的吸收
不仅要吸收技术能手，还要吸收那些适合在团队中工作的，敬业而富有创造力的人。
——重视人才培训和人才选拔
人才是最宝贵的资源，所以，在工作中要认真对待他们。培训可以使他们发挥最大的能力。同时，除了技术培训外，公司还要努力把他们培养成社会需要的人，只有这样，他们的价值观才能与公司保持一致。而这正是团队凝聚力之所以。而且，员工会因培训而逐步认识到创新的重要性，也会逐渐明白自己在创新方面可以做些什么。那么，如果员工在培训方面成绩显著，就应该奖励他们。
——管理者要为员工提供安全感
如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职等。要在不断变化的环境中做到这一点，就必须精心计划，同时还要靠全体员工的灵活性。
有关授权，还需注意一点：一旦进行授权，就会让自己有机会寻找更多的挑战和责任；同时，管理者也将帮助下属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的勇气和决心。要知道，世界500强精英团队可是最富挑战性的团队。
另外，授权对于增强团队凝聚力的作用，还可以从授权对于培养团队成员整体搭配方面的作用中有所体现。作为团队领导者而言，只有授权才可以让团队成员在实践中锻炼整体搭配能力和自我调节能力，从而使团队凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造出不可思议的团队表现和团队绩效来。
第五章 沟通是团队的润滑剂
