在如何激励团队成员方面，不能随心所欲，要有一套激励计划，设计合理的激励机制，既可以造就一批劳动效率高、你追我赶的工作团队队伍，又不致破坏团队的凝聚力。在这一方面，海尔集团为众多企业树立了榜样。
海尔创造的OEC管理已经十年有余，但是它精细的管理方法并没有过时，对大多数缺乏管理的企业仍然有效。而且，即使是在世界500强企业中这一机制也值得海尔人为之骄傲。所谓OEC管理法，其中“O”代表“Overall”，意思为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意思为“每个人、每件事、每一天”：“C”代表“Conrtol and Clear”，意思为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天完成的事情一定要比昨天的有质的提高。海尔把它概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理法由三个基本框架，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。从某种程度上讲，OEC其实是一种行之有效的激励机制。
目标系统——目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，而它也正是激励员工和提高团队凝聚力不可或缺的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，就确定要争做中国第一这一目标，果然，四年之后，在海尔人的全体努力下，海尔夺得了冰箱行业第一块金牌。公司随即又确立创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。这一目标激励着每一个海尔人，时至今日，海尔产品已出口102个国家和地区。
为了能够更好地运用目标激发员工的积极性和凝聚力，海尔首先将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标转变为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
◆指标具体，可以度量
◆分解目标时坚持责任到人的原则
◆做到管理不漏项
这样一个目标系统有泖地保证了集团内所有工作、任何一件事情、任何一种物品，都处于有序的管理控制状态之中。更重要的是企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，达到了高效和性和明确性。
日清系统——它是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日清日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，日积月累，工作水平就可以提高一至几倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
可以说，日清系统是OEC和理体系在实际操作中的核心。大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积累下来成为积重难返的大问题，以致为目标的实现设立障碍，并最终严重影响到员工个人的业绩和积极性，从而破坏团队稳定和凝聚。因此，日清系统在此显得尤其重要。
激励机制——这日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正；二是要有合理的计算依据。如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行结实合测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。也就是说将一线职工工资的100%的奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，OEC管理中通常采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
说海尔的OEC管理实质上也是一种激励机制，还因为公司有与上述三方面系统相呼应的“三本账”和“三个表”，切实用于职工的工资及奖励上。
三本账是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账也就是公司年度方针目标展开实施对策表。这一部分账目主要是按照各种标准，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩，从而激励各部门争作优先。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，综合分析并分解工作分工和总账中确定的主要责任，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并落实到人。
管理工作明细账，即工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。这一部分账目属员工个人的明细账，直接关系到员工的切身利益，因此，它是OEC激励机制中的主要一环。
三个表指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺操作、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况进行曝光，这样就有效地敦促每一个生产小组争作优秀，在相互竞争中提高效益。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面3个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，从而可以让员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。这一工资机制也因此成为无数企业争相采用的激励方式。
管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
实行OEC管理及激励机制，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”；在奖励上，设立海尔奖、希望奖等，极大地调动了全体员工奋发向上、追求卓越成效的积极性。
海尔集团所设计的行之有效的激励机制，让我们看到了团队凝聚力产生的希望。的确，合理的激励机制可以让员工将薪酬视为一种对自己付出努力的交换，所以他们就会积极地用自己的努力去争取它，从而激发员工的潜能，在客观上增强团队的凝聚力。因此，每一个企业团队，都应该将设计合理的激励机制列入日程。
