授予员工自主权，意味着员工并不仅仅为组织工作，他们就是组织的主人。领导者要适当授权，鼓励员工去实现目标，使员工团结一致，给员工一种主人翁的感觉，并帮助他们了解自己的前进方向。
最后，惩戒也要讲方法
当员工出现不正确的思想和行为时，领导要进行及时的惩罚，使之明辨是非，才能改正错误，消除不利因素。
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，在美国企业界非常有影响力。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克决定惩戒他们，他要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的发展。
当下属出现失误时，如果不能及时地予以惩戒，看起来是维护了下属的面子，其实会害了下属。因为他会发现工作失误不会得到相应的惩戒，那么他也就失去了改正自己错误的动力。同时，领导也不能失态地大声斥责，在批评员工之前，领导首先应该弄清事实真相，找出问题的症结再“对症下药”，以免再次发生类似情况。无论是简单的批评还是惩罚，都必须坚持一个原则：对事不对人。
有效的奖励制度能极大地调动员工的积极性，更好地实现既定团队目标。而适当的惩罚不是目的，是促进员工和团队共同进步的一种手段。在对有过错的员工进行惩罚时，领导者必须实事求是，对事不对人，同时要尽可能保持理智克制，讲究惩罚的尺度。
留住人才方能科学发展
人才竞争的残酷性不在于找不到人才，而在于优秀的人才留不住。企业选拔、培养优秀人才的最终目的只有一个--留住人才，让他们为企业的发展做出长久的贡献。领导者在用人过程中，发现人才并不难，能留住优秀人才才是更高的境界。
第一，留住精英
精英通常是指在企业生产、经营和管理中起着不可或缺作用的员工。精英已成为众多企业特别是竞争对手间争夺的对象。精英人才的离去会对企业造成明显的或潜在的中长期影响。因此，留住精英是各个企业和企业领导势在必行的任务和挑战。
IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位管理的高手，也是一位善于挽留精英的领导者。
一次，一位名叫伯肯斯托克的中年人闯进小沃森的办公室，他是IBM公司未来需求部的负责人，也是刚去世不久的公司高层柯克的好友。柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是他打算辞职，他大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解对方的心理。小沃森知道伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有更多更好的机遇。”
事实证明，小沃森挽留伯肯斯托克是极其英明的，因为在促使IBM投身计算机行业方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高层尽快投入计算机行业时，应者寥寥，只有伯肯斯托克全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于被淘汰出局，并开创了更辉煌的局面。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
合则留，不合则去，人员的流动在现代企业发展中是很正常的事情。然而，精英人才的流失对企业来讲毕竟是一种巨大的损失。所以，领导者应该弄清楚精英人才萌生去意的缘由，然后想方设法留住他们。
第二，优厚待遇留住人才
“军无财，士不来；军无赏，士不往。”领导者要想留住人才，就要舍得提供优厚的待遇。
据香港税务局公布的1999~2000年度前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。
李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚创建商业帝国的过程，充分证明了这一用人准则。李氏企业集团低于百分之一的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明。
台湾首富郭台铭，白手起家打造了财富帝国--鸿海集团。郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。因此，为了留住人才，郭台铭在对待员工的待遇方面也是相当优厚。
鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。
业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法购买。郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”对待表现好的员工，郭台铭也相当慷慨。在2002年的年终庆祝会上，他拿出2.3亿元新台币犒赏先进，最高奖是价值2800万元的鸿海股票。每年，郭台铭还会为上百名主管安排最精密的核磁共振身体检查，一出手就是上千万。
对于现代企业来说，讲究的是物质效益，也就是金钱。而通常情况下，领导给予员工的奖励基本都体现在这一点上。
第三，留人在钱更在情
杰克·韦尔奇1960年毕业后，加入了通用电气公司(GE)塑胶事业部，成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一名初级工程师。
1961年，25岁的韦尔奇已经以化学工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板沟通，但是一无所获。沮丧之际，他萌生了去意。
就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇杰出的才华引起了鲁本·加托夫的注意。当他知道韦尔奇将要离去时，年轻的上司鲁本·加托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响，并且承诺给韦尔奇加薪。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续劝说工作。韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。终于，凭着不懈的努力和诚意的挽留，鲁本为GE留住了历史上最伟大的领袖之一。
1929年至1933年，美国爆发了历史上最长的一次经济大危机。就在这个时候，哈里逊纺织公司也遭遇了一场大火，大火将公司的一切都化为灰烬。3000名员工悲哀地回到家，等待着董事长宣布破产后加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。出乎意料的是，不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢。因为他们深知，公司在如此艰难的情况下为了帮助员工应付一个月的生济，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时，又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是感激涕零。这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷涌进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛劳地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈里逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈里逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅提高。
留住人才是一门管理学问，留人的关键是留住人心。
人非草木，孰能无情，很多时候，感情比金钱更有威力，更能打动人才。感情留人，关键是要努力营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，让员工心情舒畅地工作，从而产生一种向心力和凝聚力。感情留人的成功与否，关键还是取决于领导。
任人唯亲不可取
在中国这个封建传统非常浓厚的国家里，“任人唯亲”往往同重用亲朋好友连在一起。这个问题处理不好，反对“任人唯亲”就会成为一句空话。建国前后，许多国家领导人在处理这个问题上是最坚决最明智的。
全国解放后，许多革命功勋的亲朋好友欣喜万分，纷纷给他们写信，希望给安排一个好工作。在这里，我们重点谈一下毛泽东在反对任人唯亲方面的表率作用。
曾与毛泽东在辛亥革命中共过事、曾任湖南新军辎重营文书的毛煦生来信希望进京做事。其后，毛泽东的表兄弟也来信或是要求推荐参加工作，或是介绍别人进京。而毛泽东的至亲--杨开慧的哥哥杨开智，则要准备动身进京了。
新中国刚刚建立，百废待兴，正是用人之际，能不能安排自己的亲朋故友？中央考虑，要避免“任人唯亲”，必须采取超出“常情”的措施。当时，毛泽东身边的工作人员告诉他：“人民政府各机关部门，由于工作需要招收了许多新人。也有许多老干部的家属和亲朋来了，只要是历史上没有什么问题，一介绍也就参加工作了。”毛泽东却说，别人的亲朋可以来，他的不能来。作为中央人民政府主席、共产党的主席，他要树立一种风范，毛泽东对秘书说：“我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果这样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要垮台的。”他对秘书田家英说，处理亲友一般来信的原则是：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”他这“四不”的基本精神，就是反对“任人唯亲”。
一般来信是这样，特殊的怎么办？杨开智的父亲杨昌济是毛泽东的恩师，这且不说。更重要的是，杨家是支持革命的。杨开慧被捕后，他们曾设法营救。开慧牺牲后，他们又冒着风险收殓尸体，以后又营救毛岸英兄弟。杨开智自己的女儿也在抗日战争中光荣牺牲了。对于这样的至亲，当他提出要来京工作时怎么办？毛泽东毫不含糊，坚持“四不”原则照章办事。他向湖南省委第一副书记发出指示：“杨开智等不要来京，在湘按其能力分配适当工作，任何无理要求不应允许。”同时致电杨开智说：“在湘听候中共湖南省委分配合适你能力的工作，不要有任何奢望，不要来京。湖南省委派你什么工作就做什么工作，一切按正常规则办事。”后来，杨开智听从了他的劝告。
毛泽东非常珍重故友、学友之间的感情。毛森品是毛泽东在湘乡县立东山学校读书时的同学，后来又一起进入长沙湘乡驻省中学学习，两人关系很好。解放后，毛泽东曾三次亲笔给毛森品写信，并从自己的工资里三次周济毛森品，可谓关怀备至。但当毛森品提出请毛泽东推荐工作时，毛泽东很委婉地说明：“吾兄出任工作，极为赞成，其步骤似宜就群众利益方向有所赞助表现，为人所重，自然而然参加进去，不宜由弟推荐，反而有累清德。”他念旧但决不为旧谋私。毛泽东以自己的模范行动在新的条件下坚持了反对“任人唯亲”。
毛泽东同志作为开国领袖，深知作为党和国家的最高领导人，自己如何对待亲朋故友，更将直接影响整个社会风气。毛泽东的观点是：只要有工作能力，群众相信，必然会脱颖而出，根本不用我推荐。句句字字都让我们感到了伟人的明智与宽阔的胸怀。
“任人唯亲”的风气，在今天的领导用人中仍然大量存在，并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把三亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。
现代许多民营企业，由于搞家族管理，企业倒闭的也屡见不鲜了。“任人唯亲”束缚了领导选人的视野，是非无标准，极容易导致徇私舞弊等腐败现象。
