（第一节）西尔斯公司：一个榜样
理解创新来源并思考创新策略不过是超越竞争的第一步，它虽然构成超越的基础，但任何理想都必须用实际的行动来实现。在企业内，超越的战略制定出以后，就必须给自已重新确立位置，即搞清楚企业将向何处去的问题。这往往需要否定自己的过去，也许会给“老板们”带来相当大的痛苦，但这是必须的——为了能获得最大的利润。接下来的任务就是建立一个组织。组织之所以存在，因为它是达成目标的必要手段。组织是一种分工，也是一种活动，它将一个人做不了的事分给不同的人，然后通过将人们的活动进行整合而实现目标。因而组织的建立必须是目标导向的。没有普遍最好的组织模式，对不同的目标来说，只有适合于本目标达成的最优。对于我们现有的创新策略而言，都有一套独具特色的组织模式。
但一个真正的企业家不应当死记硬背一些公式化的东西，他应当能够应变，能够根据实际需要而不断做出改进。于是，我们要讲的组织有一些方法，但主要是原则，是能帮助企业家思考的东西，因为组织之所以能有效，其关键就在于这些原则，换句话说组织本身不过是最大限度地满足这些原则。这才是最重要的。组织建立后，提供给人们的是一系列工作，而工作必须由人去完成。工作本身有其自然属性，但人却是一种复杂的社会动物，除了自然属性外，更有心理、情感等人为的、不定的属性。工作的效率必须由能提供有效劳动的人来保证，但二者的交融却决非必然。对工作我们有一系列机械工具，而对人，我们该怎么办呢？答案是领导与企业文化。这是一种精神的力量，虽然也有物质性的一面——需要合适的奖惩机制——但主要是精神上的。这种东西有其特殊性，必须单独讨论，但它也是企业的一部分，是超越竞争的一个必不可少的条件。最后，我们必须将这些较宽泛的理念运用到创新的企业上，只有这样才能对企业家的实际工作提供最直接的指导，前面的讨论才有意义。
这一切，我们都将在下面几节中详细讨论，现在我们要从第一步开始，认清我们的企业。
说明这个问题我们也需要一些实例，而据我所知，再没有比美国西尔斯（Sears）公司的成长过程更具有说服力了。
西尔斯的事业是从美国农民身上开始的。19世纪末，西尔斯刚成立的时候，许多专家认为美国农民并不具有什么购买力，当时也的确很少有厂商关注农民们想买什么东西。美国农民的市场显得相当分离而特殊，因为他们与一般市场隔得太远，当时的分配通路实际上不可能接触他们，其需求内容也显然和一般城市消费者迥异。虽然农民个别的购买力很低，但就整体而言，却具有一股庞大，而未开发的购买潜力。
可是，要接触农民必须创造新的分配通路。商品必须适合他们的需要。价格要低，并能保证应期供应。因为他们的隔绝情况，除非商品送达，他们不可能检视所订构的商品，而且当被欺骗时也不能得到赔偿。因此，供应商必须建立良好的商誉，并保证其诚实与可靠。
西尔斯要成为一个企业就必须分析顾客与市场；特别是农民——这个当时尚未开发的，又具有相当潜力的市场。更重要的是在某些特殊部分必须作重大的创新。（1）它需要有系统的“商品交易”即寻找和培养农民所需商品的供应商，适量适质而且价格公道地供应农民。（2）需要一本内容充实的邮购目录。因为农民不可能经常到大城市购物，因此这本刊物必须是一本定期刊物，而不是不定期的大减价的广告。同时，它必须打破传统上以夸大的广告来引诱农民购买的方法，而应该忠实地介绍其所提供的产品。我们的目标应该是成为农民的“祈愿书”（3）古老的货既出门，概不退换的观念必须改成“包君满意，否则包退还款”的政策。（4）必须要有能大量且廉价的供应顾客订货的方法。因此，若无邮购工厂，此种企业无法经营。
必须建立人员的组织——当西尔斯公司上轨道时，大部分需要的人力资源都感缺乏。例如，没有人以这种方式购物，没有精通这种货存管理的会计人员，没有能设计此种目录的艺术家，没有能应付如此大宗订购物品的职员。
西尔斯公司以里查德·西尔斯的名字命名。里查德·西尔斯知道顾客的需要，他也急于满足他们的需要。但是使西尔斯公司成为真正的企业的并不是他。事实上里查德·西尔斯个人的经营几乎不能称为企业。他是个机智的投机者，把货物买进来，然后借助邮寄广告，一次一宗地把货物卖出去。每一宗交易都是单独的彼此间没有连续性。西尔斯可能赚得一大笔钱，但他的经营方式，却不能称之为企业。事实上，他的成功使得公司发展超出他的经营能力，后来几乎使他破产。当他把公司卖给芝加哥的服装商朱里斯·罗森华特时，他的公司已经摇摇欲坠了。
从罗森华特接管（1895年）至芝加哥邮购工厂开业（1905年）的这段时间，他经营企业的作风和西尔斯完全不同。他分析市场情况，有系统地开发商品来源，并且发明了定期而且报导忠实的邮购目录和“包君满意，否则包退还款”的政策。他建立了创造性的人员组织，并且赋予经营人员很大的权力和责任。他更从利润中提出一部分购买公司的股权送给员工。罗森华特不但是西尔斯公司的实际创造人，而且也是分配革命的先锋，此种分配方式改变了20世纪的世界经济，并且在经济成长中占有举足轻重的地位。
西尔斯公司的早期历史中只有一项贡献不是来自罗森华特。奥图·德尔温于1903年设计了芝加哥的邮购工厂。比福特公司还早五年成为第一个大量生产的工厂。所有的工作都分割为数个单纯的操作，有生产线和输送带，零件也予以标准化并可互相交换使用——最重要的是有了全厂的工作进程。
有了这样的基础，西尔斯公司才得以在第一次世界大战末期成为全国性的机构，而它的“祈愿书”也就成了农民家中除了圣经外最普通的一本书。
西尔斯公司的第二个阶段始于20年代中期，就像第一阶段主要是朱里斯·罗森华特一人的贡献；第二阶段主要是伍德将军的贡献。伍德在西尔斯公司的市场进行剧烈的转变时加入了该公司。此时，农民不再是被隔离的一群了，汽车的普及使得农民得以开车进城购物。农民不再构成一个特殊的市场，而主要由于西尔斯公司的贡献，美国农民很快的改变其生活方式，并急于提高其生活水准，以与城市中的中产阶级并驾齐驱。
同一时期，有一个广大的城市市场却变得像25年前的农村市场一样隔绝，而且物品的供应情形极不良好。城市中的低收入群众已经放弃以往的简陋、低水准的生活习惯，进而要求更多的收入与欲望，以购买和中产阶级、高所得阶级相同的物品。整个国家很快就成了一个均匀的市场——但当时的分配系统却仍然是阶级壁垒分明，显然不能适应当时的需要。
伍德早在加入西尔斯之前，就进行了分析。由于这些分析使得西尔斯公司的经营方针大大的改变，更重视零售商店——对驾车进城购物的农民与城市居民并重。
要造成西尔斯公司营运方针上的改变，必得有一系列的创新。为了寻求供应来源，并从他们那里购得商品，商品买卖必须增加两种主要的新功能，即商品设计和开发大量供应这些产品的厂商。“阶级市场”的产品——如20年代的电冰箱——必须重新加以设计以适应原来购买力有限的广大市场。也要城市许多供应商来制造这些产品，一般是由西尔斯公司投资并训练其经营方法。因此，需要另一个重要的创新。西尔斯公司和其供应商，尤其是以西尔斯为主要客户之厂商间的关系的基本政策。商品设计与研究，有系统的建立数百个小供应商以供应数量庞大的需求。这些在西尔斯公司第二阶段大量分配政策中的地位就像邮购目录在第一阶段中一样的重要，同时对美国经济更有不可磨灭的贡献。
零售业必须有许多的经营人员。邮购业不能培养一个能经营零售业的经理人员。在西尔斯公司零售业务开始的前10—15年间——几乎一直到第二次世界大战，最大的问题就是缺乏足够的经理人员。最有系统的创新可以说是在经理人员的培养方面。西尔斯公司在30年代的政策成了目前各种工业培养经理人员的典范。
零售业的扩张意味着组织上的急剧的改革。邮购业的经营是高度集权的，而零售业却不能由两千公里之外的总部来经营。邮购业只要有几个邮购工厂，业务就可以遍及全国。但西尔斯公司目前已拥有超过1000家的商店，每个商店有它自己的地区市场。为了经营零售业必须有分权的组织结构，与经营分权公司的方法以及各商店经理人员的考核制度，各商店应有充分的自治权，同时又要团结一致。并且还要有对各商店的经营人员完善的奖赏制度。
西尔斯公司也在商店位置、建筑、物品安排上大加改革。传统的零售商店不适用于西尔斯的目标市场。西尔斯公司的商店不但是设在郊区，还得准备恰当的停车场。整个零售商店的观念都要做彻底的改变。事实上很少有人能体会到西尔斯公司这些创新对美国人民的购物习惯与美国城市的外貌有着既深刻且久远的影响。50年代云集市郊的商业中心被称为零售业的重大创新，事实上，这只是30年代，西尔斯公司的经营理念与方法自然演变的结果。
早在20年代中期就定下了在零售业方面扩张的决策，而主要的基本创新则始于30年代初期。这告诉我们为什么西尔斯公司能于大萧条与二次世界大战中在规模与利润方面仍能维持稳定的成长。
伍德将军于1954年退休，但对西尔斯公司仍继续其影响力达10年之久。自从伍德将军退休以后，没有可以继承他总裁工作的适当人选。至今，西尔斯公司仍由一组人员共同经营，其中包括一个主席，一个总裁，一个执行副总裁。毫无例外，这些高层管理人员都只在位5—7年就退休，不若罗森华特和伍德那样掌权达20—30年之久。
这些继承人员的改革——如当年罗森华特和伍德改革一样，对西尔斯公司有着深远的影响。在伍德将军的经营之下，西尔斯公司逐渐从一个销售商转变为购买商。在其继承人的经营之下，西尔斯公司再定义其公司为美国家庭用品的制造商。西尔斯公司的重点逐渐变成可靠的美国家庭用品的设计者与供应者。虽然西尔斯公司在零售商店方面大幅度的扩张。如今，其资本投资还是集中在其拥有与控制的制造工厂上。
随着美国人口的型态的改变，西尔斯公司一再修正其市场范畴。罗森华特实现了大量供应新的发展中的市场。伍德把昔日阶级市场中的产品，如厨房用具带入了此一新的大众市场。在最后的20年，西尔斯公司了解了美国市场中已不再有阶级的划分；它现在的经营是基于假设美国的“中产阶级”在经济行为上无异于高所得阶层，因此西尔斯公司大幅度扩展其商品项目。当然，西尔斯公司仍在其商店中出售家庭用具——它们可能仍是其交易中的最大宗。现在，西尔斯公司是全世界最大的钻石商，美国最大书商之一，也是一个大原版艺术品，如绘画，印刷品等的买卖者。
伍德将军也把西尔斯公司带入了汽车保险业，他将之视为如同汽车附件，刹车或雨刷一样。他的继承人更把业务扩展为一般产物的保险。他们尚具有一笔互助基金以应崭新的大量资本市场之需。他们同时也经营旅游业。换句话说西尔斯公司不再自限为商品企业，该公司业务最新的定义是美国中产阶级家庭的需求与满足。
罗森华特与更进取的伍德将军都认为主要的供应厂商是保证西尔斯公司能提供最佳品质的产品与最低价格供应其庞大的分配系统所需的大量货物的唯一方法。至今，这仍是西尔斯公司拥有并控制厂商的依据。但更正确的来讲，今天的西尔斯公司与其供应商的关系实际上是拥有他们而不是向他们购货。公司的重点逐渐转变为依据长期的策略，预测明天美国家庭结构与需求，然后设计并开发其中所需的产品或服务。今日，西尔斯公司可能是美国第一家真正以市场为重心的企业，实行着大部分制造企业梦寐以求的整体行销方法。在此种市场策略下，重心是放在供应来源，而不光是销售货物，这也是西尔斯公司能在销售额与利润上都维持极大的成长的原因。
然而，西尔斯公司今日仍面临着巨大的挑战，需要再创新与策略性的思考才能加以克服。就像刚创始时一样。
很多年来，西尔斯公司一直难于遇到真正的对手，其实并非别人不够强大，而是无法找到与西尔斯竞争的攻击点。西尔斯不断地创新，从目标市场，自身价值定位，到组织方式运营程序的持继改进使其具有了与时代的同步性和相对于对手的超前性。这些根本性的差异使“对手”根本就不能拿出有用的武器来攻击西尔斯，因为他们都已经过时，他们适用的条件已不存在。西尔斯公司考虑的问题并不是竞争，而是市场的变动。他们认定变化是必然的，而且一个接一个，他们所做的就是顺应变化，利用变化，甚至推动变化，使自己主动地从一种状态转换到另一种状态，在这种不断的演进中超越对手，凌驾于其“火力”之上，占据了市场，获得了利润同时避免了竞争。
从一开始，西尔斯公司就热衷于研究美国基本的人口趋势。伍德的管理利器是一本黑色的小册子，里面是各种人口统计与人口计划。罗森华特也是根据人口分析与人口趋势来建立其企业。西尔斯公司的政策一向是，寻找主要的潜在市场；并将之转变为真正的大众市场。正是这种具有未来意义的分析，决策，才使西尔斯公司将“潜在的市场”变成真正的能获取利润的市场。
