善于肯定成绩
人们可能都不止一次听过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇很高兴地告诉客人：“这是我做的。”客人吃了一口说：“怎么做糊了？”主妇脸色变了，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”
对于赞赏，所有的人都愿意像那位主妇那样爽快地接受下来，而对于指责，人们也往往会像那位主妇一样千方百计地推诿。在这里，管理者千万不要指责员工，其实对一个员工来说，希望得到领导的肯定、赞赏是很正常的心理需要。而面对管理者指责时，他们也会不自觉地为自己辩护，这也是正常的心理防卫机制在起作用。
如果管理者想让员工永远保持良好的精神状态，积极地去工作，就要学会多多肯定员工的成绩，哪怕下属或员工取得微小的进步，管理者也可以表示一些赞许。这会让员工更加努力。
当然，肯定成绩也要有技巧，其中一个重要的技术就是不仅仅根据成绩的大小，还一定要根据成绩的性质确定表扬的规格。所谓成绩的性质即成绩是否具有普遍的激励意义，是否带有一种质的变化。具有普遍意义的成绩可以激励所有员工的成绩，对这类成绩，即便小一些也要大加赞扬。
肯定员工那些他最重视的价值
赵青川遇到过这样一个真实的故事，管理者可以从中看到肯定员工最重要价值的心理激励作用。
一天，赵青川与几个同事到外地城市办事，中午在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧肘子特别合他的口味，他非常爱吃，吃光了肉还觉得不解馋，于是拿起骨头就啃。这时正巧这家饭店的厨师出来了，厨师感到很奇怪，就问：“为什么啃骨头啊？”赵青川回答说：“师傅，这肘子味道实在是太好，没吃够，就把骨头再啃一啃。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧肘子——算是他请客。
这位厨师为什么听到一句很简单的好话就这样激动？其实，对他来说，这恰恰是天下最重要的好话，因为这样的赞许是对他价值的最大肯定，他人生的目标就是厨艺精良，他最大的人生价值也在于此。这一次的赞扬也许会是他终生的动力，他也会以此为荣很长时间，并会不断向别人谈起，证明自己的价值所在。
因此，管理者一定要赞扬员工认为自己最重要的价值。这就要求管理者要能够发现员工的优势，否则好话说得再多也未必有上面例子中的那种效果。
表扬也要有分寸
管理者表扬员工往往有多种方式，可以公开赞扬，也可以在私下里表示鼓励。但要注意的是，在公开场合表扬一个人就是把这个人当作模范来对待的，因此表扬时一定要注意分寸。
很多管理者都有一种误解，以为在公开场合表扬员工，员工就会心存感激，其实不尽然。如果在众人面前过分地表扬一个员工，超出了实际情况，那么就会产生两种不良结果：
一是受表扬的员工会觉得很不好意思。虽然他可能会理解甚至感谢管理者的好意，但也可能会意识到管理者的这种表扬是别有用心的。
二是不恰当的公开表扬会伤害在场的其他员工。那些员工会认为管理者处理问题不公正，员工对管理者的权威会产生怀疑。
因此，在公开场合赞扬员工时要注意：一是考虑是否会使被表扬者产生不必要的困扰；二是表扬是否恰到好处，是否符合实际，是否夸大其词。
如果你对在公开场合表扬的尺度把握不准的话，那么最好的办法就是先在私下进行鼓励，然后再选择合适的机会公开表扬。
记住下属的名字
几乎每一个员工都希望管理者能叫出自己的名字。当一个管理者在公开场合忽然叫了自己的名字的时候，员工就会有莫大的荣幸。而那些可以记住每一个员工名字的管理者往往是最成功的管理者。
北京某公司举行周年庆活动，晚上公司总部的200多人一起聚餐。有一位年轻的员工才到公司两三个月，在酒桌上有些害羞，总是躲在别人的后面。老板只和这位新员工在一次会议上见过一面，当这位员工和其他人一起向老板敬酒的时候，老板就喊着他的名字说：“××，你到前面来，多喝一杯。”那位员工当时脸就红了，但却走到老板面前喝了满满的一大杯，而且这件事让他终生都很难忘记，一提到老板的时候，他就会谈起此事，工作也格外努力。
当然，记住员工的名字也不是一件容易的事，除了记忆力要好，还需要有专门的技巧，如当对方介绍自己时，可以把他的名字重复一遍；记住员工最显著的一些特征，比如比较黑、很白等；要准备一个小本子，把员工按照自己的方式进行归类；要注意用事件来记住员工，把员工和事件联系起来，一则容易记住，二则即使一下把名字忘记了，也可以通过说起某事来表示自己没有忘记这位员工。
找准闪光点
要赞许别人除了认识到对方的价值，学会赞许的方法，还要有从员工和下属身上发现闪光点的本领。特别是在特殊情况下，管理者更要善于找到积极的因素来进行鼓励。
改革开放初期，某企业的一个业务人员在全厂第一个直接同外商做生意，由于不了解国际惯例，结果亏损了2万元。但是，该企业的领导却在各种大会上表扬他，认为这个生意虽然亏了，但意义很大，“首创精神”值得肯定，管理者给这一失败的行动创造出了积极的情绪。之后，该员工便在与外商的合作中一发不可收拾，为企业创造了不少的直接经济效益，并且很快成为了厂里的外贸专家，后来一直做到了企业的副总。如果当时的厂领导没有看到他的闪光点，只是一味批评，那么就可能既没有这位员工个人的未来发展，也很可能没有企业后来的外贸发展。
五、批评也是一种激励
妙用批评成激励
并非只有表扬才能起到心理激励的作用，有时候适当而巧妙的批评同样也能达到激励员工的目的。有一些管理者认为，批评只能挫伤员工的积极性，其实，只要批评的方法得当、时机和火候把握得比较好，就能够使受批评的员工口服心服，批评效果也可能比表扬的效果还要好。
批评本身就是一种心理激励，可以让员工在认识到自己的错误的同时积极地改正错误，提高工作能力。
当然，批评毕竟不同于表扬，要想让批评达到激励的效果要注意以下几点：
一是批评必须是善意的。管理者批评员工一定要从为员工进步的角度出发，本质上要为员工着想，因此要先做换位思考。员工都不是傻子，管理者是不是善意的他都能分辨出来，如果他觉得批评是恶意的，那样批评的效果就一定不会好。
二是批评必须出于公心。批评一定要出于公心，如果是为了逞个人口舌之快或挟私报复，那么这种批评本身就是错误的。
三是批评要讲究技巧分寸。鉴于批评的特征，对批评的技巧要求比表扬要高，因此，管理者只有学会批评的一些技巧，掌握好分寸，才能取得良好的效果。
四是批评要找准“点”。批评要有针对性，首先是要说服对方，对方对你不服，那么批评就只会产生负面的效果。
学点批评技巧
一般情况下员工出现错误的时候，本身可能已经对自己的失误有了深刻的认识。管理者对其责备是理所当然的，但一定要注意方法。批评员工的方式有以下几种：
第一种是直接批评：这种方法是对员工的具体错误不绕圈子，直接开门见山、一针见血地进行批评，让其尽早认识到其错误。
第二种是渐进批评：向批评者逐步输出批评信息，有层次地进行批评。
第三种是参照批评：用正确的做法对比其错误的做法，帮助其树立是非观点。
第四种是暗示批评：为了不伤害特定员工的心理或形象，不点名地批评，使过错者能够认识到自己的错误并加以改正。
批评中一定要避免责骂，虽然责骂也是一种鞭策的方法，却不是最好的方法。要把责骂换成下面的这种对话方式：“既然已经发生了错误，就无法挽回，现在最重要的是你用自己的努力把这个漏洞弥补上。我相信你可以做好！”这时员工不但不会抱怨，而且还会感激，他们会积极调整自己，重拾自信，工作也会更加积极主动。
黑脸白脸都要唱，注意善后工作
批评固然重要，但一定要做好善后工作。善后工作包括两个层面：
一是在批评完之后，要有鼓励的话。因为任何人在受到批评之后心情都会很不愉快，甚至有可能对未来失去信心。一句鼓励的话就可以让被批评者感受到温暖，并振作起精神，重新规划自己的工作。
二是要对批评之后员工可能出现的心理状态进行预判。管理者对员工的不良情绪要有充分的估计，并要有相应的措施，如可以请相关人员去与之再聊聊，帮他分析一下问题的原因以及管理者批评的用意，使他正确面对批评。
六、增加员工的心理收入
除了工资收入，还有心理收入
员工在谈到收入的时候都会强调自己的工资增长了多少，福利如何如何好，但许多管理者并不知道，员工还需要一种看不见的收入：心理收入。
所谓心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入。
如何激励员工是管理工作中的难点。但管理者在设计企业内部的薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后往往导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高。
在实际上，薪酬本来就包括两个部分：经济类报酬和非经济类报酬。经济类报酬就是物质上的报酬，包括工资、奖金、福利等，而非经济类报酬则包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。
增加精神奖励
为增加员工的心理收入，管理者要注重提高精神奖励的程度和技巧。管理者在实际工作中也会体会到，物质奖励比较好操作，而精神奖励往往不容易操作，因此与物质奖励相比，精神奖励更需要技巧。管理者要学习和应用各类精神奖励的技巧，以便让精神奖励取得实实在在的效果。
荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者成就发展的需要。对员工来说，荣誉可以让自己被别人认同，也能使自己更加努力的工作。
成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。这种晋升可以让员工获得自我实现的满足感，尤其是管理知识型员工，更需要制定一套切实可行的职业发展规划。
竞争激励：如日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，公司把所有部门按照完成任务的情况从高分到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门报告。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
激发员工的潜能
一个好的管理者应该善于激发员工的潜能，应该让其认识到自身的能力并且激励其自我提升。同时，还应该引导员工更加注意自身价值的实现，而不是简单管理，从这一点来讲，现代企业管理者的领导能力比管理能力更为重要。
从马斯洛的需求理论分析，精神激励对级别比较高的人的作用更加明显。因为这些人的心理需要、安全需要等这些较低层次的需求已经得到了满足，他们所需要的是社会需要、自我实现需要等这些更高层次的需求。所以对这一群体，就更应该有针对性地给予合适的精神激励，以便产生积极的效果。
改善员工人际关系
据调查，有相当一部分员工的离职原因是公司内部员工的人际关系不和引起的。人们工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。因此，良好的人际关系可以提高员工对企业的满意度，激发员工的积极性和创造性。
了解员工的忧虑
管理者要善于摸清情况，对下属尤其是生活较困难的下属的家庭情况、子女情况一定要做到心中有数，并时时给予关心，帮助。特别是在员工或下属家庭中遇到一些重要事情的时候要最先知道，并有明确的照顾态度。对重要下属要坚持进行探望或采取减少工作量等办法帮助他们减少负担。特别是有的时候，员工家里的事情很多还在坚持上班甚至加班，就要更加以关心，并采取措施给予一定帮助。
员工的忧虑不仅是家庭的，还有许多个人的忧虑，如对未来的忧虑，对工作转换的忧虑等都要考虑到。
从某种角度上说，一个企业或组织就是一个大家庭，管理者就相当于家长，要让员工把企业或组织当成家，就要把员工当成家庭成员。当企业或组织有条件时，一定要多为员工办实事，解决他们生活上的不方便。比如，国外一些大企业都会给员工建造体育锻炼场所，把职工食堂做得更好等，这些都有助于为员工营造家的氛围。
第四节 化解心理冲突
一、管理者与员工的心理冲突
出现心理冲突是正常的
管理者与员工之间有心理冲突是正常的，这是因为二者所处的地位不同，所要达到的目标不同，对自己的期望也不同。因此，试图完全消除管理者与员工之间的心理冲突是不现实的。
因此对管理者来说，一是面对心理冲突时不要感到沮丧，也不要对自己的工作方式、工作思路产生怀疑；二是要正视心理冲突存在的现实，学习一些必要的解决心理冲突的手段和技巧。
