让员工为你工作
一个管理者不可能离开自己的员工而独立存在，企业或组织的发展需要全体员工的共同努力。一个管理者不仅要有能力进行良好的自我管理，更重要的是，他需要将自己的心理管理能力运用到具体的管理工作中去，要考虑如何把所有员工的心力集中到一起，调动和发挥每一个员工的积极性和创造性，协力完成共同的目标。而用良好的心理管理技术就可以让员工全身心地为你工作，这也是心理管理的最大成功。
让员工有归宿感
一项历时5年、累计数据20 000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等多领域的调查结果显示，有近60％的国内组织或企业的员工压力较大，出现职业灵感枯竭的员工比例接近10％，员工缺乏安全感和归宿感已经成为众多企业和个人普遍面临的问题。
员工抑郁和焦虑心理的普遍性是和国内经济快速发展的大背景紧密相关的。据《华尔街日报》报道，在过去几年中，中国三个月的发展相当于美国一年的发展，这给企业带来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。在这种高强度的压力之下，员工不得不连年超负荷工作，体力和精力严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁。就像一个人积劳会成疾，员工的心理问题也在多年累积后成为中国企业亟待解决的“疾患”。
在这种情况下，管理者的重要工作就是通过制度上和心理上的管理，来缓解员工的焦虑、压力与抑郁。因为心理上的不良状态不仅会影响员工个人的工作表现，还会对创造力、团队协作、决策和领导力产生影响。对企业来说，这意味着工作效率的降低，工作失误的增加，沟通不畅，同事间关系不良，人才流失，进而影响企业的运营效率和整体业绩。
三、不良心理战最伤“人心”
不良心理战的类型
不良心理战是一种对双方都造成心理伤害的心理战。一般来说，虽然心理战不可避免，有的心理战却是不必要的，也是要极力避免的。不良心理战包括以下几种情况：
（1）人身攻击型心理战。在管理工作中，有的心理战是因为工作本身的问题造成的，比如对权力的争夺、对发展战略制定权的争夺等。但有的心理战则是因为一些个人恩怨而引起的，其目的就是获得心理优势，对工作并没有太多好处。
如某公司有两个员工，因为乙员工的老婆与甲员工都爱跳舞，公司里就有了两人有婚外情的传言。乙员工对此心中十分愤恨，在许多场合对甲员工进行污蔑。甲员工开始时装得若无其事，后来就忍不住辟谣，于是双方隔空交火了很长时间。甲员工为了回避传言，主动不与乙员工的老婆接触，但乙员工依旧散播谣言，甲员工找他去辩解，双方一言不和，甲失手打伤了乙。这就是一个典型的不良心理战的例子。
（2）无限期的心理战。一般来说，心理战最好不要拖得时间太长，时间越长，给双方的心理造成的伤害越无法弥补。特别是管理者与下属或员工的心理战，更要力求速战速决，因为拖时间太长的心理战容易给双方造成心理定势或某种偏见，甚至一辈子都不可能改变。因此，当管理者发现心理战有打持久战的态势时，一定要想办法进行化解，哪怕是稍微做些让步。
（3）容易引起现实冲突的心理战。心理战在最开始时可能只是双方在心理上较劲，而不会上升到具体的行动层面。但如果有的心理战有引起行为冲突的苗头，管理者就一定要严加防范。就像前面的例子中那样，如果双方只是隔空交火，问题还不大，但一旦出现了行动上的冲突，后果就会变得十分严重。
不良心理战的后果
总的来说，不良心理战会造成以下一些严重后果：
（1）伤害心理战双方的感情。心理战的过程中，受制于不良心理的影响，双方随着心理冲突的升级，都有可能说出一些出格的话，做出一些出格的事情，特别容易给双方造成感情和心理上的伤害，甚至终生都难以忘记。
（2）挫伤员工的工作积极性。无论是在管理者与员工之间，还是员工与员工之间，不正常的心理战都会严重挫伤员工的积极性。管理者对员工的不良心理战，会使员工感觉自己不被重视，或认定管理者是那种不易相处、寡情薄意的人，从而失去了为之工作的热情。而随处可见的员工之间的心理战，如办公室里的各类不良的人事斗争，可能会使双方受到伤害，或者一方获利，但另一方感觉在这个单位无法生存，最终影响到工作的正常开展。
（3）引发行为对抗。良性的心理战往往不会导致行为冲突，而不良的心理战的必然结局就是双方的行动对抗，如管理者与管理者之间可能出现面对面的争吵，双方互不执行对方的工作安排，员工与员工之间则爆发肢体冲突等，这对和谐的企业文化建设会有极大的不良影响。
避免和控制不良心理战
作为管理者要注意避免不良的心理战。所谓避免，包括战前和战中的调整。特别是战前要认真分析心理战的性质，如果有不良的苗头，就要极力避免，特别是管理者与员工之间的心理战，更要小心防范。
管理者还要注意控制不良心理战。当一些心理战出现不良的苗头时，要想办法使之中止或转向。要注意化解不良心理战中的若干坏因素，引导心理战向良性方向发展。
第五节 管理者要学点“心术”
一、管理以“人心”为本
学点管理心理学
管理心理学是心理学的分支学科，是运用心理学的研究方法和成果，结合管理实际，分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的应用性心理学。它有助于调动人的积极性，完善组织结构，提高工作和生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
现在人们在谈到管理心理学时，一般认为它是从美国心理学家闵斯特伯格创立的工业心理学中发展来的。第一次世界大战后，在西方工业领域，为了获得更高的生产效率，在科学管理理论的基础上，心理学家、生理学家开始如何有效利用人的某些心理及生理资源。闵斯特伯格的研究重点首先是探究人们的心理素质，并以此为基础考虑、安置最适合他们的工作岗位；其次是研究在什么样的心理条件下，企业能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；最后是研究如何对人们的心理产生有利于工作的最大影响。
20世纪30年代，美国哈佛大学梅约主持的霍桑实验第一次证明，生产效率的高低主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活及企业中人与人的关系。因此管理者要善于倾听员工的意见，和员工及时沟通，使员工在经济需要与社会需要之间获得满足感并提高员工的满足感。
以“人心”为本
现代管理心理学的一个主要思想是“以人为本”，这种人本主义管理的核心即尊重人、爱护人、重视人、关心人、塑造人，把组织的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来。为此，管理者要克服“见物不见人”的异化现象，把实现人的崇高信念、价值和理想作为企业的最大目标。
随着时代的进步，现在有的管理者更是提出了要以“人心”为本，所谓以“人心”为本，就是把员工的心理管理放在极为重要的位置，因为他们相信，员工的一切行为或工作积极性、创造性都来自其心理调适情况。
以“人心”为本的前提是要能够真正清楚地了解员工的心理。但目前对员工心理学的研究还不是一门显学，在一般的管理心理学中，它还只有一个大概的而且并不科学的框架。随着社会多元化步伐的加快，员工的心理需要日益繁杂，对管理者来说，真正认识人心、掌控人心的难度还在不断增加。
人性假设中的员工
管理心理学中的“人性假设”是管理者对被管理者的工作目的的一个基本估计。在管理心理学的发展过程中先后出现过“经济人”、“社会人”等多种人性假设，这些人性假设对管理中的心理工作提出了不同的要求。
（1）如果员工是个“经济人”。在这种人性假设中，每个员工的一切行为均是为了满足个人私利，而工作就是为了获得经济报酬。对于“经济人”不必给予他太多的权力，要调动他的积极性，只需要用金钱给予刺激即可，而对那些怠工者就必须严惩。
（2）如果员工是个“社会人”。在这种假设中，员工除了有物质需求外，还有社会需要，如要有良好的人际关系、有感情的需要等。对“社会人”进行管理的重点是关心、满足其需要，不仅要有物质奖励，也要培养员工的归属感和整体感。
（3）如果员工是个“自我实现人”。在这种假设中，员工会寻求自我实现，即充分发挥自己的能力，只有这样才能使员工感觉满足。对于“自我实现人”，要特别重视企业或组织环境的营造，要创造一种舒适的工作环境和工作条件，以充分挖掘人的潜力。管理者也不再是一个指挥者或协调者，而是一个采访者，他们要了解员工的需要，消除影响员工发挥能力的障碍。
（4）如果员工是个“复杂人”。在这种假设中，员工是很复杂的，不仅因人而异，而且即使是同一个人，其需求也会随着年龄、经历、环境的改变而改变。面对“复杂人”，管理者必须因人而异地进行管理，而不能千篇一律地运用同一个管理办法。
二、学点基础心理学技术
人是怎么认识自己的
一般来说，人是通过以下3个途径来认识自己的。
从自己的行为和思想中推断自己。主要是通过反思自己的所作所为来推断自己的内在自我概念，如我做了什么，我是一个什么样的人；我思想深处有什么，我就是一个什么样人。例如，一个老板很成功地做成了一笔很艰难的生意，他可能就会认为自己在商业上很有才能。
从他人的反应和社会评价来推断自己。例如，有的老板发现多数的员工都很怕他，他可能会推出是自己对待工作比较严格的结果。
通过社会比较来推断自我。一个人的自我评价不是孤立地进行的，他总是把自己与相类似的人加以比较而做出评价。因此管理者也常常会把自己与其他管理者，特别是与同行业、同地区、同规模、同级别的管理者相比，通过这种比较，他可以发现自己的工作特点、优点和缺点、优势和劣势。事实上，社会比较类的自我推断是非常重要的，在日常工作和生活中应用得也非常频繁。
值得注意的是，在上面3种推断中，每一种都并不是完全准确的，因为在推断过程中，用来做推断的因素常常不够明确，而有的因素可能是虚假的，有的因素可能是不完善的，有的因素可能只在特定的环境中发生。
在做自我判断时，一定要清楚地意识到各种判断因素的合理性和可靠性，特别是要正确看待社会评价和社会比较。当与其他管理者进行比较时，不能脱离特定的客观环境。特别是在创业过程中，每一个人的基础、运气、背景都不一样，因此实际上并不具备可比性，如果脱离这些客观环境去进行比较，是很难得出正确的自我价值判断的。
正确认识自己的心理特征
心理特征一般包括个性、性格、气质、能力等很多方面。其中个性就是一个人的态度、动机、行为方式等。与一般员工一样，管理者的个性并非天生，而是在遗传的基础上，在一定的客观条件下，通过社会活动和教育影响逐步形成的。管理者要对自己的个性有明确的认识，认清自己的管理个性是粗犷型的还是细致型的；是进攻型的还是保守型的；是权力共享型的还是权力独享型的……只有这样，才能确定有效的管理方式。
一般常见的性格类型两种划分方式。一是以心理活动的优势来划分的性格类型，主要依据理智、情绪、意志三者的性格特征在性格结构中何种占优势来确定性格类型，可以将其划分为理智型、情绪型、意志型。理智型的管理者以冷静为表现形态；情绪型的管理者行为举止易受情绪左右，会有冲动行为；意志型的管理者往往行动目的明确，主动积极，果断坚定，自我克制能力强。
还有一类是以个体独立性来划分的性格类型，可以分为独立型和顺从型。独立型的管理者往往喜欢独立做决策，有时对反对意见不予理睬；顺从型的管理者则愿意听从大家的意见，民主意识比较强，但常常优柔寡断。从一个企业发展的过程来看，创业期特别需要独立型的管理者，而一旦做大做强之后则需要一些顺从型的管理者。
能力可以分为一般能力和特殊能力，一般能力是指完成各种活动时要求具备的基本能力；特殊能力是指完成特种任务时需要具备的能力，比如管理者就需要良好的管理能力。
人际关系是怎样建立的
人际关系是一种心理关系，它表现在一个人对他人的影响与依赖。一个人要与他人建立人际关系，有两个方式：
（1）进行比较，主要是拿自己的感觉与其他在同样情境下的人比较，不仅通过比较来判断自己的能力和自我概念，而且通过它获得有关自己情绪甚至朋友选择方面的信息。
（2）人际关系也是一种交换，通过人际关系人们可以获得物质和精神的回报，比如寻求并维持报酬大于付出的人际关系。
对于员工来说，企业或组织内部的人际关系显得更加重要，并且极大地影响着员工的行为。拥有一个不健康的人际关系，对员工来说可能是一场极为痛苦的心理折磨。
人与人之间的心理交换都遵循什么原则
人与人之间进行心理交换时往往都遵循以下原则：
