咨询人员传授的是管理理念或方法，在他们向老板推介某种管理方法时，他们声称这种理念或方法可以解决企业内存在的一切问题，可以在几天时间或几个月时间里让企业发生质的飞跃，让企业的产值翻几番等。
老板们在这些专家面前，似乎个个智商都变低了，竟然很轻易就相信了。有的老板就像身体发福的妇人寻找减肥药一样，今天试这种药，受了一阵折磨，结果无效：明天又试另一种药，再受一阵折磨，结果还是无效；后天再试一种药……如此下去，花了大把钞票，吃尽了苦头，多余的肉仍留在身上。
当然，这与我国改革开放初期成长起来的一大批企业家自身文化素质不高有关。他们对咨询专家打心里很崇拜，碰到满嘴新词汇的专家就以为碰到救世观音了。
国内咨询业是近几年才发展起来的，而在国际上则有好几十年的历史了。咨询是在不同的年代给企业带来了不同的管理观念和管理方法。
20世纪60年代：目标管理、计划预算体系、敏感性训练、工作丰富化、项目评价与检测技术、波士顿矩阵。
20世纪70年代：战略计划、矩阵式组织设计、委员会、弹性工作制、零基预算。
20世纪80年代：内部创业、质量圈、Z理论、准时存货管理、自我管理团队。
20世纪90年代：战略结盟、核心竞争力、绩效工资、全面质量管理、企业再造、魅力型领导、愿景型领导、情绪智力、无边界组织、学习型组织、外包、授权。
21世纪的头两年中：工作与生活平衡的价值观、E领导、虚拟组织、知识管理、工作场所的精神需求。
客观地说，咨询人员的努力，的确提高了企业界的整体管理水平，但绝对不是某些咨询人员吹嘘的那样立竿见影，更不是一种包治百病的良药。
积极吸收新的管理理念，学习新的管理方法，绝对是正确的，聘请咨询人士为企业诊断也是对的。但有一点必须切记，外来的和尚带来的经文，最终得由内部的和尚来诵读。有的老板在请来咨询专家时，就把内部的管理人员批评得一无是处。结果，外来的和尚没有发挥什么作用，内部的和尚也失去了积极性。
巨资买来无用的经文
现在有一帮咨询人员是这样开展工作的，他们在某大学里租一间教室，请一两个教授定期开展讲座，邀请那些给得起咨询费的企业老板做学员，象征性地收点学费。其实，学费对他们来说并不重要，重要的是通过讲座使老板们意识到自己企业中存在的问题，然后主动找他们咨询，那咨询费一笔可能就要抵全体学员一两年的学费。
湖南有一家企业，老板出身于普通农民，自感文化素质低，因此努力加强学习。于是，他每周都去大学里听讲座，看到有觉得不错的专家，就往企业里拉。两年里，他拉了三拨专家回去，企业里的人夸张地说外来的和尚比内部的和尚还多。
第一拨人到公司后，宣称找出了企业的10大绝症，把内部的管理人员批评得一无是处，然后抛出他们的再造工程方案。两个多月过去了，企业再造毫无效果，再造费倒花了60万元。这一拨专家走时还振振有词：再造工程方案本身是十分先进的，只是内部的管理人员推行不力而没有达到十分理想的效果。
第二拨人到公司后，宣称发现企业的组织结构和人力资源管理已经危及到企业生存了，于是闹了个天翻地覆，把组织结构全部重新设计，中高层管理人员也来了个大调整，辞退的辞退，降职的降职，平调的平调，除了“主持”——老板没动外，其余人都动了，搞得人心惶惶。然而这拨人在此公司工作不到一个月就灰溜溜地走了，但他们心里绝对不是灰溜溜的，因为80万元的咨询费已经到手了，该做3个月的活也只做了1个月，高兴还来不及哩。
第三拨人开出了300万元的天价，宣称对企业进行为期一年的包括12个方面的流程再造，保证在一年内让该企业成为行业老大。这拨人中领头的那个口才很好，非常具有煽动性。老板听了他的“讲演”之后，以为遇到真正的专家了。这拨人倒是没有得罪内部的和尚，成天关着门抄书，制定出一本又一本让人似懂非懂的流程再造文件。但老板却把内部和尚的心伤透了，他把内部的和尚与外来的和尚对比评论，觉得内部的和尚无论口才、形象还是气质，都差一大段距离，于是在大会小会上表扬外来的和尚，批评内部的和尚，内部和尚被批得一个个没精打采。3个月过去了，这帮专家的文件倒是下发了不少，但几乎看不到效果；6个月过去后，内部的人员就几乎忘记了某一间屋子里还有几个人在抄书；9个月过去后，这帮人自己走了，反正300万元到手了，何必再待下去呢？待够12个月反而下不了台，因为他们的再造文件丝毫看不出可以让企业成为行业老大的迹象。老板也觉得上当了，并且意识到伤了内部和尚的心，于是想做点补偿。遗憾的是，内部的和尚也走了好几个。看着那一堆没有发挥作用的流程再造文件，老板气不打一处来。
善意提醒：在请来外来和尚的时候，千万不要冷落内部和尚。
漏洞4：员工不是孩子
“无为而治”，“无为而无不为”。通俗地讲，就是干涉、控制是必要的，但是干涉过多反而束缚了人的能力；不过多干涉，尊重个性，顺应规律，事情倒会干得更好。“无为而治”与自我管理、参与意识非常相近。
控制是管理的五大职能之一。没有控制当然不行，要出乱子；控制过多也不好，员工一言一行都没有自主权，时间一长使得员工对管理者产生依赖，一旦离开管理者，员工可能什么也不会干。
目前我国相当多的企业都实行了上下班打卡制度，有的企业一天甚至打几次卡。这些企业以为这就是最好的控制，只有这样做员工才能好好地工作。日本的“出光兴产”公司在管理上另辟蹊径，实施“无章管理”，被日本企业界称为“没有管理的企业”。日本的“出光兴产”公司根本就不设打卡机，公司认为设立打卡机是藐视员工的人格，认为从打卡机上看不出经营者与员工之间的感情与信赖，所以根本不需要打卡机。不设打卡机员工是不是趁机偷懒呢，非也。“出光兴产”公司几十年一直推行尊重人的管理方法，使全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。上班前30分钟，员工便已开始工作；下班后常常有人自觉留下加班，从没有任意迟到早退的现象发生。“无章管理”的成功经验说明了一个问题：制度写在纸上不如写在心上，当制度已成为无用的东西时，当人人都高度自觉之时，管理也就进入了一个新的境界——无为管理，“无为而治”。
“无为而治”的积极意义在于，“无为”是顺其自然不强求，等待时机不妄为，合乎规律不逆行。老子认为“无为”的实质是“无不为”。因为强作逆行的“有为”，实质上最终无所作为；顺应其自然的“无为”，实质上最终是有所作为，达到“无为而无不为”的目的。
不要把员工当作孩子或是机器人
有的企业领导人认为员工就是孩子。孩子什么都不懂，什么都得让大人操心，一举一动都得让人管着，不管就要出事。
新的管理观念是“员工同仁”。大家走到一起来就是合作者、加盟者，在聘用每一位员工时就要相信他的能力和责任，把他当作企业最重要的成员，当作自己最重要的朋友。
“员工是孩子”的观念导致是强调规则和约束，结果压制了员工的主动性和创造力。如果把员工当作孩子，那么员工就像孩子一样不成熟，太幼稚，不能独当一面，不能信任，不能授权，即使授了权，也是左限制右限制。诸葛亮对待部下就如同对待孩子，什么也不放心，怕部下干不好误事，所以自己尽量多干，把部下该干的工作也包办起来。这种观念既累死了诸葛亮，又使蜀国缺乏人才。
法国企业管理学家培威尔说：“年轻人不但希望自己的尊严得到承认，而且还要求他们的工作有一定的自由。对他们来说，最令人讨厌的是，上级把他们当成机器人。”
何止只有年轻人，几乎所有的人都不愿当机器人，机器人有什么人性？无论哪一个领导者都希望把工作做得尽善尽美。但有的人为此就把下属当作机器人，不顾下级人员的自主权，一个接一个地发布指示要求部下百分之百地遵循，使下级人员工作的自由度等于零。部下的能动性被死死地束缚着，积极性日复一日地递减，而且还会让部下觉得上级不信任自己，产生消极和不满情绪。这不是看似有为，实则无为吗？
办企业如同办大学
大学与中、小学有何不同？当然首先是层次不同，所授知识内容的深度、广度不同，除此之外还有一点是最容易忽略的，即中、小学是管得多，干得少，大学是管得少，干得多。大学的管理是自主管理，或日无为管理。中、小学的管理就不对吗？对！因为中学生和小学生年纪小，特别是初中生和小学生还是个孩子，年纪小，喜动好玩，惰性大而自觉性差，学校、老师和家长必然要多操点心，控制得多一些，这种“管得多”是完全可以理解的，但是随着孩子年龄的增长，也必须给孩子一定的自由，否则就把孩子管“傻”了。大学就不然了，大学生已是成人了，他们已不是孩子，虽然他们自称什么“男孩”、“女孩”，但是他们已不幼稚，而是有主见，希望自我管理。如果大学管理也像中、小学一样，到处是条条框框，这也不许，那也不许，还规定什么时间必须干什么事，否则扣奖学金。那么“大一”就成了“高四”，“大二”就成了“高五”……大学生便成了年纪大的中学生了，那么大学岂不是白上了？
大学的管理是自我管理，让大学生有充分的自由度，有充分的时间和空间全面发展自己，让他们自己管好自己。自我管理不是取消管理，而是给大学生确定目标，并且教会他们如何上大学，教给他们学习方法，训练他们的自学能力。大学管理虽然管得少，但是大学生们自己学到的东西反而更多。
办企业也要像办大学一样，管得少而管得恰到好处，让员工们知道应当怎样去干，应当如何做才能使企业利益和员工个人利益融为一体，才能实现自己的高层次需要。
“无为而治”，“无为而无不为”，通俗地讲，就是干涉过多。控制是必要的，但是干涉过多反而束缚了人的能力；不多干涉，尊重个性，顺应规律，事情倒会干得更好。
自我管理要调动人的自导行为，即理性指导下的自觉行为；自我管理要激发人的主动性，即为实现既定目标而自觉自动的行为；自我管理要实现自导式管理，即让被管理者自己干、自己管；自我管理不是不要管理，不是不负责任的放任，而是教育、启发、诱导人的自警、自勉、自控、自强、自爱、自尊、自动、自导的精神，让员工觉得到他们的自主性与企业效益成正比，认识到只有实现组织目标才能实现自我。管得少，但干得多，这不正是“无为而无不为”思想精髓的回归吗？
激励≠害怕
父母管孩子时，常常利用孩子的“害怕心理”，让孩子干这干那。企业管理中有一种传统的激励观念，即“激励＝害怕”，它虽然有一些合理成分，但是十分肤浅，只不过是一种“要我干”、“不干不行”的消极激励。企业领导利用员工的害怕心理，如怕下岗，怕被开除，怕受嘲笑，怕失去某种特殊利益，怕丢面子等，去激励员工，这虽然也有效，但却是表面效用，是短期效用。“激励＝害怕”的观念实际上还是把员工当孩子看。新型的激励观念是不仅让员工知道不该干什么，更让员工知道自己有光辉的远景。新型观念是“激励＝远景”，员工明白自己应该朝什么方向努力，并知道在达到既定目标时能够得到丰厚的回报。新型的激励观念是“我想做”，“不做不行”的积极激励。
管理有五大职能，其中有一项为控制职能。传统的管理观念认为，管理就是控制。企业管理者的工作实质就是控制员工的行为，告诉员工该怎么去做，一旦偏离了就采取措施控制改正，以便按管理者的意图去完成工作。新型观念认为，控制只不过是管理的一个职能，并不是管理者的主要职责。管理者的主要精力不是用于当“录像机”、“检查器”、“控制阀”，而是用于抓大事、定大局，确定企业发展的方向，同时给员工提供完成工作的条件。
“无为而治”的实施办法
“无为而治”的实施办法有以下几种：
1.目标管理是一种无为管理
企业确定总目标，然后再把总目标层层分解，分解到部门、车间、班组和个人身上，形成一个目标体系，并制定出检查评估的办法。让每一个部门、每一位员工都清楚自己的工作目标，明白自己的目标与企业目标的关系，企业领导不必管得过细，不必事事、时时控制、干预及指挥，只管检查、纠偏、教给员工方法以及适当给予激励即可。这样，部门和员工可以自主地为目标而努力，自行安排人力、物力和工作程序。目标管理的实质是让员工抬头看见目标，放开手脚走路。
斯堪的纳维亚航空公司是世界上著名的公司之一。总经理成功的经验是给部下设立目标，并满足部下为实现目标所需要的条件，放手让部下自主地工作。公司想在准点方面成为欧洲第一，这是公司的一个目标。总经理了解到比尔的小组对这项工作很感兴趣，便找来比尔，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为欧洲第一，该怎么办？”经过两个星期的思考，比尔对总经理说：“我们可以达到，大约需要6个月的时间，150万美元……”总经理立即答应，让比尔这个组干起来了。比尔说：“我已经把全组的人带来了，想向您汇报一下我们的设想。”“啊，你们只管干好了，怎么干，全在你们了！”4个月后，比尔实现了在准点方面居欧洲第一的目标，而且，只用了100万美元。
目标管理，管得少，干得多，干得对路。
2.给部下以自由
先讲一个齐白石老先生的故事。
开国大典之前，一位参加政协会议的美术家因事去齐白石家，看见80多岁高龄的齐白石大师正在院子里东奔西跑地追着一只蝈蝈观察它的动态。这位美术家手疾眼快地上前把这只蝈蝈捉住，说：“您老人家太累了，找根线，我把它拴住，您老人家坐在屋里慢慢地观察它吧！”老人说：“用线把蝈蝈捆上，它就不自由了，也就没有天然的活泼姿态，我怎么能看到它生动的样子呢？”约束了的蝈蝈，其蹦跳就不自然了。观察蝈蝈应当放开蝈蝈的手脚，那么在企业管理中经营者又该如何做呢？
再讲一个《水浒传》中的故事，也是说束缚手脚与放开手脚的问题。
林冲在发配沧州的路上，被柴大官人接到庄上。柴进盛宴款待林冲，正在饮酒闲聊之时，洪教头来了。柴进很不满意洪教头的无礼举止，便执意让林冲与洪教头比棒。两位教头在明月地上交手，使了四五回合棒，只见林冲突然跳出圈子说自己输了。柴进不解，说未见二位较量，怎便是输了。林冲说：“小人只多了这具枷，因此，权当输了。”柴进道：“是我一时疏忽，这个容易。”柴进给了两个解差十两银子，开了林冲的枷。林冲手脚伸展开了，亮出本事，只几棒就把洪教头打倒在地。
