对于企业而言，束缚员工手脚的常常是上级的过多干预或包办。束缚手脚的反面则是放开手脚，给部下以自由。还是以考勤为例，丹麦一家保险公司不规定上下班时间，实行的是弹性工作制。为了使员工们根据自己生活的特点来主动发挥自己的作用，他们在上班时间上给员工们一定的自由度，规定上班时间主要在上午9点到下午3点，其他时间可以灵活。员工们可以自由选择从早上7点到晚上7点的任何时间，办公室有电脑记录每个人的工作时间。员工们都是在情绪高昂时工作，一干起来就把整个精力都投入到工作中，一点也不出差错。公司对员工的工作采取“任其自由”的政策，但员工们对工作却更有责任感。
给部下以自由，则需不插手干涉员工的正常工作。前美国总统罗斯福认为：“一位最佳的领导，是一位知人善任者。在下属甘心从事其职守时，领导人要有自我约束的力量，切不可插手干涉他们。”
3.抓大放小
日本三菱财团创始人岩崎弥太郎说：“不要为小事烦恼，应该把握经营人事的方针。”
领导者应当遵循集权与分权相结合的原则，上级人员只需保留必要的权力，一般权力尽量下放，给下级部门足够的自主权。领导随意干预下级的工作，一则浪费自己的宝贵时间与精力，影响其抓大事，务正业；二则使下级有不被信任之感，挫伤了他们的自尊心和积极性；三则不利于员工队伍的建设，无益于他们的成长。美国通用汽车公司的杜兰是一位极端独裁的总经理，他常常越俎代庖，自己忙得团团转，而下级却苦于无用武之地。杜兰的这种作风极大地挫伤了下级人员的积极性，他们十分厌恶总经理这种专断独裁的作风，最终使通用公司的管理陷入了混乱的局面。
事必躬亲，是小生产的管理方式。到了现代化大生产的时代，任何管理者，无论他有多么杰出的才能和旺盛的精力，也不可能事必躬亲。一个人一天之中可利用的时间是有限的，你如果光抓小事，就放掉了大事，捡了芝麻，却丢了西瓜，结果是干的小事不少，却喧宾夺主。管理者如果集中时间、精力、资源去做大事，把一般的事情放手让员工干，他的工作实效就越大。大事做好了，小事也就带动起来了。自己做自己该做的大事，放手让人家做人家该做的事，对人家的事干涉得越少，自己才越有精力做好自己的事。如果自己做的是战略大事，那么纲举目必张。
4.让员工快乐地工作
日本企业家石川馨认为：“一个企业不是存在于星球之中，而是存在于人类社会。因此，在进行经营管理时，就必须以‘人’为中心，要想尽一切办法，使人们能够自如地、轻松地、愉快地工作，而不受压抑，好像自己是当牛做马一样。”
人不同于动物，二者有本质的区别。人是有意识、有思想、有性格、有自尊的，当人主动地、自觉自愿地努力追求目标、积极地去办某一件事时，手脚就会舒展开来，事情就会做得更好一些；如果被动地、被强制压服地去办，手脚就放不开，事情肯定办不好。如果在企业的活动中，员工心情舒畅，感受到的是一种和谐友好的气氛，就会热爱企业，热爱工作，企业无疑会兴旺发达。
美国的戈尔防水布公司推行一种爆炸式的管理方法，让员工自行选择自己爱干的工作。新员工进入公司后，先被领着到处参观一番，以便让他们了解公司所有的行业和工种，并选择自己喜欢干的工作。这样，员工们对自己的工种有浓厚的兴趣和强烈的事业心，涌现出自觉自愿的热情。这家公司从此蒸蒸日上，每年利润增长率都在35%以上。
日本经济学家松本顺说：“从事任何工作都一样，倘若让职工也参与计划的制定和可行方法的探讨，让他们理解自己所在的环节在整体中的作用和意义，那么工作本身就具备了充分的魅力。歌德有过这样的格言：‘工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱。’不妨细细揣摩这句话吧！”
5.重视员工的“参与意识”，集思广益
用工头来监督工人干活的做法已成为历史，被时代所抛弃。现代管理必须科学地、高度地重视利用员工的“参与意识”，让员工自己干、自己管，这是当前激励机制的核心。
青岛海尔集团认为，产品质量不是靠检查监督出来的，而是靠工人创造出来的。海尔工厂建立了无检职工、无检岗位和班组，产品质量不但没有下降反倒有提高，这说明“无为而治”的奥妙。
一个人的智慧是有限的，一个人想出的办法也是有限的，有些办法还并不太高明，有些主意可能是馊主意，可是大家一动脑筋办法就出来了，而且又多又好。俗话说：“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。但是，这三个皮匠本身必须有积极性，如果没有积极性，皮匠再多也无济于事。管理不只是一个人或少数人的事，而是要发动大家去管理，依靠大家去解决问题，激励全体员工齐心协力去克服困难。
美国通用汽车公司有一个装配车间，过去安装车门玻璃，玻璃的损坏率达46%，几乎有一半玻璃白白浪费掉。车间主任和有关部门用尽了各种办法，一直也没有取得预期的效果。后来公司发动工人自己想办法解决这个难题。工人们找出了玻璃破裂是因为形状不规则，容易发生扭斜造成的。后来，公司改进了装配工艺，并派技术高的工人来安装玻璃，破损率很快就降了下来。
“参与管理”的成功实例很多，例如，韩国的“一日厂长”制度，日本公司的“非正式讨论会”，美国通用电气公司的“大家出主意会”等，做法虽有差异，但“无为而治”的本质是一致的。
6.信任部属，大胆放手
松下幸之助认为，为部属的短处操心的人，是不会有什么发展的。他说：“能够看出部属长处的人，是非常幸福的。为人的短处而操心，远不如看其长处而加以任用所得到的好处多。”
松下公司要生产电热器和收音机，当时公司内部没有专门的人才，松下便委派中尾负责研制。在如此的信任和激励下，中尾在不长的时间就开发出了这种新产品。松下公司要在金泽设立一个联络处，苦于没有人手，松下便大胆地起用了一个进厂才2年、20岁刚出头的年轻人，让他只身去开拓那项工作。当时，年轻人听了这个安排，简直吓了一跳。松下却鼓励他说：“你一定能够做到！”后来，那位员工还真是迅速地把联络处的各项工作准备就绪了。
大胆交给下属工作，并不是撒手不管。松下有一条“交给他又不交给他”的原则。工作交下去后，但还要挂怀于心，要求下属提出报告，遇到困难时予以指示和鼓励，但不要过分插手。对下属的工作，在某种程度上要睁一只眼、闭一只眼，这样才有利于培养人才。只有看到他即将“脱轨”的时候，才严格注视，及时干预。也许管理者在某些方面还不如下属，但是可以利用他的管理艺术“使众智”、“使众能”、“使众为”，让他人忠诚地帮助自己。这样，自己既不需整天殚精竭虑，事情办得又比自己亲自去办强得多，从而达到“无为而治”的高超境界。
善意提醒：别把“孩子”管得太紧，适当的放手会使“孩子”更健康地成长。
漏洞5：面试过于例行公事
面试究竟为什么？当然是为了录用到有用的人才。但是相当多的企业面试却只是白费了工夫，因为他们在走过场，因为他们缺乏准备。
面试是企业选聘员工的必要程序之一。面试有问有答，问即信息输入，回答即信息输出，信息输出是对信息输入的响应，问者接受被问者的响应信息，即接受反馈。
所有的用人单位对应聘者都进行面试，但许多面试的目的性不强，应聘者回答完毕后，根本看不出什么实质的东西。
有的提问随意性太强，主试人事先没有什么准备，想到哪里问到哪里，东一榔头西一棒槌，根本就没有什么计划，纯粹是例行公事、走过场。
有些问题质量不高，专业性的问题太少，而且比较肤浅，面试像聊天。面试以后一回味，什么都没问出来。
有的企业面试公式化，无论对谁都问同样几个问题，以致应聘者事先已有准备，大家回答得都很好，根本无法有效比较应聘者。
这样走过场的面试，完全是凭主试者的即兴感觉决定取舍，许多不善言谈却有真才实学的应聘者则被淘汰，许多对答如流、口舌如簧，但无什么真本事的人则被录用。这个辛辛苦苦搞的面试活动还不如“抽奖式”的随机选人好。
微软公司选人也搞面试，但搞真格的，目的也很明确——要聘用聪明人。为此，他们首先给“聪明”下了一个定义，“聪明”就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。然后，他们建立了一整套严格的招聘制度，以求招到“聪明人”。他们的一切招聘活动都为他们的目的服务。
首先，微软搞面试坚决不走过场，不例行公事。我国许多企业搞面试，几分钟一个，一天下来，面试者要接触上百位被面试者，对谁也不会有多少印象，一天下来，脑子空空。微软公司则不然，每一位被面试者一天之内要与4~6位面试者交谈，与每个人谈1个多小时，充分了解想知道的东西。那些有希望入选的应聘者还要回公司总部进行复试。
第二，微软的面试者人人都是内行，全部由专业人员担任。招聘什么样的人就由什么方面的行家里手去搞面试。总部的面试工作全部由各职能部门承担，开发员承担招聘开发员的面试工作，测试员承担招聘测试员的全部面试工作。而我国的一些企业面试时根本不分类别，面试者要么不是内行，即便是内行，也是仅侧重于某一方面，因此提问常常缺乏明确的目的，问题缺乏深度，不能透彻地了解被面试者的具体情况。
第三，微软面试交谈有很强的目的性。说要招聘到“聪明人”，面试就一定围绕着“聪明”二字做文章。所以，微软的面试不仅仅看候选人知道多少知识，或者有没有市场营销的特殊专长，而且还通过提问去判定一个人的智力水平。在考查新员工的四种重要素质，即雄心、智商、专业知识和商务判断能力时，智商被放为最重要的位置。在微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案本身通常并不重要，而重要的是他们分析问题的方法。
第四，微软不规定统一的招聘标准，招聘的一切事宜均由各部门自行确定。总部的招聘是通过“让各部门专家自行定义拟招入员工所必须具备的技术专长并负责具体招聘”的方式来进行。例如，程序部门招聘程序经理有两项标准：一方面，他们要热衷于制造软件产品，具有强烈的设计兴趣以及计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志、自始至终地关注产品制造的全过程，善于从所有能想到的方面来考虑存在的问题，并且能帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。
第五，面试者之间也有竞争的压力。微软对面试者有严格的要求，他们必须做出一份候选人的书面评估报告。面试者常常感到来自同事的很强的压力，所以他们只有对每一位候选人做一次有效的面试，才有可能写出一份详细、优质的书面评估报告。
微软公司严格的面试制度，产生了严格的筛选制度，最后筛选出一批精英，所以微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。微软面试的五条做法，实际上是面试的五条经验，归纳起来就是——内行人问内行的问题。
面试应当有两个层次。第一个层次在于初步了解候选人的基本情况。面试的问题是一般性的问题，如应聘者的应聘动机、过去的工作或其他经历、专业特长、兴趣、爱好、价值观等。这一层次的面试虽然简单但是必要，通过简单的对话可以看到候选人的举止言谈、思维和表达能力。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些明显不符合要求的候选人。缺点是面谈容易受表面现象的影响，看不到应聘者的实质。同时，面谈还可能造成一些假象，因此必须在面谈的过程中着重对此加以分析。近年来，一些应聘者积极总结自己或吸取他人的经验和教训，极力掩饰、尽力表现，甚至曲解奉承，总想靠创造“第一印象”混过关去。所以仅仅有第一层次的面试是绝对不够的。
面试必须有第二个层次。这一层次面试的题目从书本上找不到答案，却能够反映应聘者的综合素质，如应变能力、处理问题的方式方法、决断能力、创新思维能力等。
面试的第二层次可以有多种测试：可以有智力测验，目的是衡量应聘者记忆力、思维的灵敏度和观察复杂事物的内部关系的能力；可以有品格测验，目的是衡量应聘者情商和未来的人际关系；可以有情感测验，通过提问探试应聘者的情感倾向。
善意提醒：任何走马观花似的工作都不会取得好的效果。
漏洞6：人才流动频繁
留不住人的企业是没有希望的。
声势浩大的招聘会，热情万丈的演讲，当吸引到优秀人才时，却又留不住他们，使得以往所做的一切工作都成为一个“零”。企业的领导应当思考：你的企业有“留人”的机制吗？为什么留不住人。
一家科研所的人力资源经理突然收到1位院士和10余名项目博士的辞职报告。而此时的院士和他所带领的项目博士已在深圳某企业上班了。一个大的员工跳槽事件给所里造成了极大震动，投资上千万的科研项目一下子成了烂摊子。
企业的兴旺在于“人”，企业应当让人才能定下心来。能聘到人才却留不住人才的企业也是没有希望。
人才频繁流动弊多利少
改革开放以来，人才不再是部门所有了，不再是某一部门的私有财产了，人才可以自己流动。只许公司炒我的鱿鱼吗？非也！我也可以炒公司的鱿鱼，公司与人才之间进行双向选择，公司可以引进优秀的人才，人才也能找到用武之地，各得其彰。
一事物有其利则必有其弊。过去人才不能流动是企业的一大难题，而现在的流动过于频繁却又是企业的另一大难题，它困扰着许多企业主管。
许多企业主管对人才的频繁流动却不以为然，他们认为：
“铁打的营盘，流水的兵。”频繁流动很正常，挡也挡不住，不如顺其自然。
“天底下有的是打工者。”谁爱走就走，用不着央求他留下，反正求职者遍地都是。
“频繁流动使企业永远有新鲜血液，何乐而不为呢？”有的企业主管甚至把频繁流动当作一个招式。他们认为，新来的人因为脚跟未稳，当然要好好表现一番，积极性高，干劲大，听话、好使唤，企业正好用他们的“前劲”。等他们的前劲用得差不多了，爱走就走呗，倒出位置让新来的人发挥“前劲”。
上述观念都是片面的、缺乏远见的，这些观念没有考虑到一个事实：只有让员工安下心来，每天24小时为公司着想，企业才能兴旺发达。
“既来之，则安之。”新人招聘来了，费了不少事，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和工作热情。如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。
