这位代理商最终的做法其实就是因人设岗，最终导致了不好的局面。其实他的错并不在因人设岗这种做法本身，其错另有其二：一是改动了员工职位，让员工觉得没有安全感；二是职位似乎在降低，没有一个员工希望自己的职位降低。所以，如果这位代理商不去变动岗位，并且设置明确的职责职能，然后发挥各个员工的长处，并让员工在欠缺的工作技能上多下功夫，那么，员工的进步速度、部门工作效率都会相应提高。也就是说，企业需要因岗配人，先设定组织架构，然后根据组织架构设定各部门工作职责。
当然，企业初期可以适当地考虑因人设岗，但不应朝令夕改，并且不能因为每个人的能力特点的不同而设置过多的岗位，此时，善于运用人的长处才是最好的办法。而当企业管理越成熟时，则越需要做到因岗配人。另外，企业高层可以因人设岗，根据个人能力设定相应岗位，但企业基层则更适合因岗配人。
如果职责职能设置合理，并且不断检查各部门员工在自己的职责职能范围内是否能够很好地达到要求，那么员工个人的工作能力的提升速度会加快，企业管理也会趋于良性化。
根据的组织架构设置，现将营销中心各岗位职责职能列表如下。
组织架构下的职责职能表是贴在办公室里并由管理者去监督的。而在具体的执行过程中，则要做到三个到位：责任到人、责任到事、责任到店。
责任到人
有位代理商将自己的组织架构分为行政部、客服部、督导部、物流部和财务部等几个部门。有一次，这位代理商外聘了一位培训师准备做全地区的店长培训活动，于是便让行政主管向各店铺发通知。这位行政主管拟定的通知是，第二天早上9点报到，9点30分正式开始培训。可是到了第二天，一直到9点30分，本应该到场的店长人数为40人，可实际到场的才6个人。其他店长是在路上，还是根本就没来？代理商看到这样的情况，就让行政主管向各个店长打电话询问一下。行政主管便把事情交给了负责各个店铺的客服部。
管理40个店铺的4名客服人员开始打电话，有一位客服人员在打电话的过程中突然想到，上周一位督导刚刚从几家店巡店回来，不如这几家店让这位督导去打，这位督导也欣然接受了。由于是早上，另外几位客服本身也有比较多的工作，看到这位督导在打电话，于是也让其他督导帮助自己去打电话。
于是，询问其他店长什么时候到这件事情，便由行政主管、4名客服人员、3名督导人员一起忙得不亦乐乎。大约20分钟后，代理商去问行政主管他们什么时候能到，行政主管的第一句回答是：“稍等一下，我先去问问。”2分钟过后，行政主管的第二句回答是：“有2个店长不来了，其他的都在路上。”
先不去看店长为什么大多数都迟到，就询问迟到的店长什么时候能到这件小事，七八个人花了20分钟却只得到一个十分含糊的答案，代理商不得不在第二天召集大家开总结会。
毫无疑问，代理商在分配工作的时候，没有做到责任到人。召集店长培训，从职责职能上无法体现究竟是谁的工作，似乎应该由行政部负责，但行政部属于公司内务部门，对外的事情应该是由客服或者督导来完成，客服和督导似乎也不完全与通知店长到公司培训有关联，并且他们管的店铺会重合。这样一来，费时费力不达标，那是在所难免的。所以，如果能够做到责任到人，比如这次组织培训的责任人是行政主管，通知和跟进的执行人是客服，那就不会产生相互依赖的结果了。
责任到事
案例中的这位代理商在分配这项工作时，需要明确完成的具体标准。比如在第一天下通知的时候，就要让每一位店长用书面形式回传第二天到公司的具体时间、姓名等信息，而不是简单的口头应付一下。第二天早上8点，公司人员应该短信或电话提醒每一位店长，甚至负责通知的各个人员在早上7点起床的时候就应该发出提醒通知。8点45分的时候，对还没有到的店长需要再次电话询问，而不是等到9点半。而这次电话询问，需要让店长明确表态他到公司的具体时间。如果能提出这种标准化的要求，并明确责任人，工作的执行效果一定会得到提高。
所以，责任到事就是什么时候做、怎么做，需要哪些硬件条件，操作的流程是什么，期间如何跟进及何时跟进，检验成果的标准是什么，如果没有达到如何补救等。
责任到店
代理商的管理都是围绕着店铺来进行的，不论任何工作项目，都需要做到责任到店。比如督导，每一位督导都应相应地管理某几家店铺，并且一直对这几家店铺的业绩负责。督导的薪酬方案也需要与这几家店铺的目标达成率挂钩。商品部等其他部门也是这样。如果没有做到责任到店，店铺的业绩就没有明确的负责人，即使制定出比较合理的职责职能，最终也难以实现，团队的凝聚力和工作效率都会大大降低。
总之，如果能够实现以上“三个到位”，那么组织架构下的职责职能就一定可以很好地执行。
自检：
你是否清楚你的岗位设置方式及各个岗位职责·
（第四节）薪酬构成的四个部分
与组织架构和职责职能对应的，是薪酬方案。合理的薪酬方案对员工的战斗力、忠诚度、流失率控制都会大有好处。
很多代理商并没有标准的薪酬方案，一般只根据个人判断和员工要求来定夺，并且基本上都是简单的固定工资方式，即使有奖金或者提成，一般也没有做到标准化，最终还是看代理商对员工的感觉而定。缺乏标准化的薪酬方案，最终可能是发了奖金还办了坏事，让员工觉得不公平，因为这个奖金发的无据可依；缺乏标准化的薪酬方案，可能会让员工互相猜疑，把关注的重心放在工资上；缺乏标准化的薪酬方案，可能会导致员工因为工资而影响工作情绪，甚至导致员工流失……工资并不仅仅是员工工作报酬的体现，还是一项重要的管理工具。比如店铺的员工为什么会抢生意？因为员工达成销售以后可以拿到相应的提成。店长为什么非常关心每个月制定的指标能完成多少？因为店长的提成与他个人的销售没有太大关系，而目标达成率对他的提成有更大的影响。管理大师彼得·德鲁克先生曾说过：“管理就是通过他人完成组织目标。”也就是说，代理商希望通过员工达到什么样的目标，是需要采用某种管理方法的，而薪酬方案则是指引员工完成目标的重要管理工具。
对于服装行业营销团队而言，薪酬应该由固定工资、技能工资、绩效工资和表现工资四个部分构成。
固定工资保障——————岗位工资
技能工资提另~能力工资
绩效工资功劳一产出工资
表现工资苦劳——————投入工资
代理商团队薪酬的4个构成部分
固定工资
固定工资是员工的基本保障工资，一般由底薪、全勤奖、车贴、餐贴、住房补贴、保险等项目组成，并最终根据员工出勤天数而计算得成。在同一公司同一岗位的同一级别员工中，固定工资往往是相同的，比如普通督导人员是2000元/月，其他所有的普通督导人员都应该是2000元/月，不能有差异。固定工资要涨一起涨，要变一起变，不能只针对个别员工搞特例。
小方是某公司的一名客服，工作能力非常突出，各方面表现也非常良好，可以说，在该公司的所有客服人员当中，小方算得上是综合能力和综合表现最优秀的员工了。可是有一天，小方却主动提出了辞职，理由是“希望找一个更高的平台”。于是，这家公司的总经理感叹道，人真的很难管，辛辛苦苦培养起来一个能够放心的员工，他却嫌“庙”太小了。
其实仔细研究一下，为什么员工觉得你的“庙”小呢？是因为你无法提供给员工持续上升的空间。这个空间可以是三个方面：职位晋升、能力提升、薪水提升。任何一家公司都是主管少、基层员工多，所以无法给每一个优秀的基层员工都提供晋升机会，代理商公司更是如此。同一家公司，如果无法引入新鲜血液，没有新的知识、新的人才进来，老员工在工作能力的提升上也会在某个时间遇到瓶颈。而在工资方面，同一岗位之间的工资差距非常小。也就是说，员工的工资似乎跟个人的能力、付出和绩效关系不是特别大，而是由其岗位本身决定的。
和小方一样，很多我们希望留下的优秀员工总是待不长，而那些经验相对欠缺的却“赖”着不走，导致很多公司就像是员工的训练场一样。究其原因，其实是我们无法在职位、能力和薪水的某一方面给予相对应的持续提升。
一般地，相同岗位的员工，能力可能会有所不同，如果他们最终拿到的工资一样，就会对管理产生不好的作用，因此，只单纯设置固定工资是不够科学的。比如同是督导，有的可能是刚刚毕业的实习学生，有的已经有过多年的工作经验；有的下店以后能够解决店铺管理问题，有的下店以后效率却比较一般……针对这一现象，我们需要在每个岗位上都设置技能工资。
技能工资
技能工资应该有多个等级，并且有明确的升降级制度，该岗位的员工根据这个升降级制度升降级。当员工自己很清楚达到什么样的条件会升级或者降级的时候，他自己就会努力工作，提升自己，并最终获得相应的薪酬。有了这个制度，员工的利益就有了保证，员工也有了发展的空间，并且也不会因为考评人的个人情绪而受影响。
另外，国内企业在招聘员工上普遍存在一个误区，就是将工资设限，比如小方的离职就是这样的例子。又比如专卖店招导购，很多店铺也设置了固定工资和技能工资两个部分，但是几乎每家店铺都会给这两项工资设限。很多老板明知这位导购销售能力极强，其他各项表现也非常好，可是却不愿意改变这个工资上限，即使这位超级明星级的员工走掉。其实这是管理者在思维上的自我设限。试想一下，如果你的店铺有6名导购，其中1名导购的个人业绩几乎占到整个店铺业绩的一半，为什么他的工资就只能比其他员工多出一点点呢？为什么他的工资不能是其他员工的3倍甚至更多呢？如果有明确的技能工资升级制度，并且技能工资几乎没有上限，那么公司的每一位员工都有一个努力的“奔头”，自然会更加努力。而那些能力超群，又无法在本公司的职位上晋升的员工，看到了这个“奔头”，离职率也会大大降低。
当然，能力不代表付出，技能不等于绩效。技能工资是用来鼓励员工在自己岗位的技能上不断进步的，如果需要让员工充分发挥自己的技能，使之产出直接的绩效，就需要设定绩效工资部分。在整个薪酬的设置中，绩效工资是最具管理作用的。
缋效工资
某位代理商在仓库管理上总是出问题。一开始，数量不符现象、窜色窜码窜款现象非常严重，公司经常接到客户在这方面的投诉，而这种问题也很难查证。需要给予赔偿事小，让客户对公司失去信心事大。于是，这位代理商决心提高仓库管理水平，一开始使用的方法是盯，几乎天天和仓库人员一起上班，看着他们配货、打包，发错货的现象确实有了好转。可是代理商本人的事情也比较多，而由于“盯”出了一点成绩，便慢慢松懈下来，结果发错货现象又死灰复燃了。
代理商一直在思考该用什么样的办法来解决这个问题，后来决定在工资设置上进行改革。原来这些配货人员的工资，都是代理商根据自己的感觉和判断来定的，每个人都拿固定工资，到了月底，代理商会根据当月的工作量和他认为的每个人的表现，适当给一点“奖金”。找到问题的根源之后，代理商决定，增加一项绩效工资：每出现一次发错货，相关人员扣除50元，如果一个月全部无误，相关人员奖励300元。薪资方案改革以后，效果比自己天天盯在仓库里还要明显，出错现象越来越少了。
后来，客户在发货问题上又反映了一个问题：经常是一个款只有一个码的也发来了，其他的尺码可能在几天甚至更长的时间以后才发，造成了销售的困难。有了上一次的经验，解决这样的问题就太简单了，于是该代理商又增加了一项绩效工资：未经客户同意，单款颜色或尺码不齐发货的，每款每次扣除5元，一个月全部无误，奖励100元。
就这样，这位代理商越来越善于去寻找仓库管理中存在的其他问题，并将各个问题都用绩效工资的方式来解决，到最后形成了一个完整的绩效工资方案。后来仓库人员的工资都得到了一定的提高，而工作效率和客户满意度则有了更大的提高。这位代理商把这套方法用到了整个公司所有的部门中，甚至包括对经销商的管理上。
可见，绩效工资可以很好地解决工作中存在的问题。
然而，有些公司喜欢在网上或书本上找资料，然后直接搬过来，这种方法往往达不到想要的效果。每个公司、每个部门所存在的问题都不一样，可能摘录的考核项目在你的公司里已经做得很好了，而没有摘录到的项目却是你的问题。所以，我们只要发现管理中的重复性错误和问题，然后进行归类，便可以非常具有针对性地制定绩效工资方案。
需要指出的是，绩效工资不应设置太多的项目，而是设置主要的、疑难的少数问题。一般来说，同一岗位的绩效工资项目3-5个足矣（如表3-2所示）。另外，绩效工资可设置为不变性和变动性，不变性即该岗位永久性需要考核的项目，变动性即根据临时性管理缺陷，提前通知的考核项目。
表现工资
表现工资，即员工付出的“苦劳”。
在工作当中，有些工作是与业绩和利润没有直接关系的，比如打扫卫生。虽然这些工作不能给公司直接带来利益，但也非常重要，而且会培养员工勤恳、付出的心态。比如，督导小纪去安排一家新店开业的相关事宜，到了晚上六点多，该店铺加盟商叫小纪去吃饭，小纪却说：“你们去吧，给我打包过来就好了，我还需要整理卖场，否则明天可能就无法开业了。”后来，到了晚上十一点钟的时候，很多人仍然在店里忙得不亦乐乎，这个时候小纪跟这家店铺的加盟商说：“王姐，要不你先回去休息吧，我带他们三个把店铺弄好，明天你早点过来接班营业。”
小纪的这些做法本是他可做可不做的，并且无论如何都无法与业绩直接联系起来，但他却勤勤恳恳地做了。正是他的付出，最终赢得了加盟商的尊重，之后在加盟商的管理上，小纪工作也非常顺利。因此，对于这样的表现，我们还需要设置一项表现工资，以此来鼓励员工自觉工作，主动工作。
总而言之，薪酬当中的每一项工资构成都应该发挥其不同的作用，从而达到最佳的管理效果。再将其与最适合的组织架构、相匹配的职责职能配合应用，就能发挥出公司中每个部门和每个员工的最佳水平。
自检：
检测一下你们各部门工资的构成、比例是否合理。
