（第一节）激励比亲历更重要
几位身价千万的代理商在聊天，他们从工作聊到生活。一位年轻的代理商说：“上个月我和我老公去云南度蜜月，感觉那边真好玩，我一直到今天心情都不错。”一位中年代理商接着说道：“我和我老公都结婚20年了，到今天连一次旅游都没有过。”还沉浸在蜜月期幸福之中的那位年轻代理商感到不解：“你们也赚了不少钱，现在收入也非常稳定了，为什么不丰富一下平常的生活呢？”
相信这样的现象在很多代理商当中都能看到。他们既不缺钱，也不是不想去玩，只是在公司管理上无法脱身。刚刚创业的时候，这些代理商就像全能战士一样，什么事情都做，什么事情都要亲历亲为。而当自己的事业越做越大的时候，在员工管理上却遇到了瓶颈。把事情交给员工去办总是不放心，这种不放心表面上看似乎是合理的，因为员工确实经常犯一些错误。
但其实，代理商应该学会享受旅游、喝咖啡和打高尔夫这样的生活，而不是天天守在公司里。因此，如何让员工自愿自发地工作非常重要。
有位着名的企业家在做报告，台下有听众问道：“你觉得你在员工管理上最成功的做法是什么呢？”这位企业家在黑板上画了一个不完整的圈，然后反问道：“大家觉得这是什么？”
“资”
“圈圈。”
“未完成的事情。”
台下的听众各有各的理解。
“其实，这是一个未画完的句号。你们问我为什么能取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去完成它。”这位企业家总结道。
原来，这位企业家在工作中，即使遇到自己可以全部完成的事情，也要故意留一点让员工去做，这样能够很好地增强员工的责任心和工作技能。反观很多企业家，巴不得把所有的事情都一个人全部包了。如果是创业之初，业务量并不是很多，代理商自己亲历亲为，不但能够把事情做得更好，而且也可以不断提高自己的工作技能和经验。但事业不断发展以后，如果代理商还无法脱身，结果只会是自己越来越累、工作越来越糟。
一位代理商有支20人的团队，一直管理得不太如意，员工工作效率非常低，却经常抱怨公司和上级，离职率更是高得难以想象。这位代理商实在找不到好的方法，于是请另外一位代理商朋友来帮忙。这位“外来的和尚”撇开了他们的老板，和员工单独开了一个轻松的会议。当问到这20名员工对工作有什么不满时，大家最集中的回答是：“我每天早上到公司以后，好像没什么事情可做，我不知道自己该干什么。”
没有一个员工希望待在一个整天没事做的环境里，员工需要一个充实的、饱和的、可以通过工作得到进步的环境。因此，当企业达到一定规模以后，最高管理者每天要做的最重要的三件事是：分配工作、激励员工、检查结果。
代理商每天早上到公司以后，前半个小时的第一件事情，一定是分配工作，或者检查员工自定的当天工作计划，让每一位员工都明确今天自己有哪些工作需要完成。另外，代理商要教会员工做工作笔记的习惯。做工作笔记，不是把今天做了哪些事记下来，而是记录将要做的事情，然后在做完之后在后面打钩。
每天下班前，代理商还需要检查员工当天的工作完成情况。这就好像学校里的学生，第一天上课的时候老师布置了家庭作业，第二天上课就要上交，即使第一天晚上老师没有到每一个学生家里去看着，学生仍然会把作业准时交上来。这就是分配工作和检查结果。
而要让员工把工作做得更好，就需要在工作期间不断地激励员工。这也就是过程中的管理。所以代理商要做的，其实并非自己在工作强度上要有多么大，而是承担责任，帮助员工把工作做好。
自检：
你的行为激励还是限制了员工的成长·
（第二节）了解需求，把满足变动力
老姜和老李是某市两个非常优秀的代理商，他们的公司几乎成了这个城市其他代理商及经理的培训学院，很多其他公司的代理商及经理都是从这两个代理商公司走出来的。可以说，老姜和老李在人才培养上都有一套。
他们两个不同的是，老姜的人才留用的时间短，而老李的员工基本上都是老员工。老姜公司的中高层管理人员都是直接按本岗位要求招聘进来的，而老李公司的所有中高层管理人员都是从本公司培养并提拔上去的。老姜公司中高层管理人员的工资要远远高于老李的公司。
老姜通过多年的人才培养和公司管理，得出一个结论：“现在的年轻人真现实，别的公司多出300块，他就‘忘恩负义’地离你而去了。”其实，老姜公司和老李公司在基层员工的工资水平上差不多，但为什么他们的员工忠诚度却完全不同呢？
相信也有很多人和老姜有着相同的看法。在人才济济的公司里，员工自身虽然积累了一点经验，却难以显露出来。如果跳到一个人才缺乏的公司，不但可以拿到更高的薪水，而且自己的能力可以得到更好的施展，也可能会得到老板、同事和客户更多的认同。既然在本公司难以获得晋升，员工有什么理由不跳呢？
其实，老姜的员工之所以因为别的公司多给300元的工资就跳槽，“主谋”并不是这300元。关键在于，老姜并不善于了解和影响员工需求，他们的员工都把主要精力放在薪资水平上了。试想一下，为什么刚刚招聘进来的时候，员工并不嫌老姜开出的工资低呢？是因为他相对缺乏经验，而在老姜公司里刚好可以得到更好的学习和成长机会，所以此时他的需求在于成长，而不是薪资。一旦公司难以给这类员工持续成长的机会时，他们就会把成长的需求转向薪资水平的需求。
员工的三层职业需求
那么，在国内企业中，员工的需求主要有哪些呢？归结起来，大致有薪资水平、企业环境和职业规划三层需求（如图3-4所示）。
本土员工的三层需求中由低到高依次是薪资水平、企业环境和职业规划。
薪资水平
当员工对企业、老板等一无所知时，员工往往会选择开价更高的公司。因此，薪资水平的作用一般只停留在招聘的时候，而在用人过程中，薪资水平对员工激励的作用会越来越小，员工对企业环境的需求会越来越大。
企业环境
在企业环境需求中，由低到高依次为企业魅力、受到尊重、员工关系和持续成长。
首先是企业魅力。一般来说，知名品牌比普通品牌更容易招到优秀员工，大公司比小公司更容易受到应聘者的青睐。为什么？员工总是认为，大品牌和大公司可以给予更好的工作环境，更加规范的工作方法，可以学到更多的工作技能，即使以后跳槽了，身价也会更高。
其次是受到尊重。
曾经有一位总公司的老总去下面的代理商公司出差，他走到该代理商公司的一名客服专员面前说道：“你就是王芳吧？我经常听你们吴总和我们总公司的营销总监提起你，他们都说你非常优秀，我今天看到你也觉得非常精神，干劲十足，你太棒了，我们公司因为你而感到骄傲！”王芳没想到这么成功的老板会认识她，还说了这些表扬的话，差点流出了眼泪。从那以后，王芳在工作中更加努力了。其实，这位老总每次到代理商处出差的时候，都会使用一下这样的“伎俩”。他事先向代理商了解一下公司员工情况，哪些比较优秀，然后让代理商指出来，再到员工面前表扬一番。他在自己公司的员工管理中亦是如此。
这样做就是让员工感受到被尊重。
再者是员工关系。
某代理商在员工管理上每个月有两项额外的经费：一次聚餐、一次户外活动。也就是说，每个月里，公司全体员工都会出去聚两次。这位代理商在聚会的时候有两个要求：第一是必须所有人都在场，不能在有员工出差或外出的情况下举行；第二是不牺牲员工的休息时间，一般是提前下班。每月两次的聚会带来的好处是：员工之间矛盾少了，工作配合度提高了；员工之间关系好了，很多都成为了好朋友；员工对工作更负责了，感觉做不好事情就难以面对老板。
企业环境的第四个表现是持续成长。持续成长包括三个方面：薪资、技能和职位。记住，在新的一年到来的时候，如果不能在薪资上明显上涨，就要保证使员工在技能上持续提升，如果不能保证员工在技能上持续提升，就要给他职位上的提高。如果三者都无法满足，员工就有可能会产生跳槽的念头，或者导致工作激情降低。
职业规划
其实，薪资水平和企业环境的需求再好都只能是一时的，最高层次的需求是职业规划，这个到什么时候都是不会变的。
广州有一家很小的童装公司，成立的时间也不长，可就是这家小公司，却让很多员工成为了年收入数十万的经理。这家公司的老板在开公司之前就说：“我不能只是自己开宝马，却让我的员工全部挤公交车，我要让他们都和我一样有自己的车开。”
原来，这家公司有着一定的直营计划，当直营店进入赢利状态以后，就派遣一位员工驻店管理，并且将该店铺一定的股份分给这位员工。这位员工就成了这个片区的经理，他可以继续在这个片区开发店铺。新开发的店铺得到公司的认可后，由公司出资，这位经理管理，并由双方占股。
这家公司每年都有多名员工从中受益，这就是给员工的职业规划。对于一个家庭条件一般，拿不出投资资金的员工来说，能够有这么好的机会，就像是丑小鸭变成了白天鹅。而对于公司来说，不但直营店的管理得到了最大的保障，也给所有的员工极大的激励作用，不仅吸引了很多优秀人才的加盟，更使得进入公司的员工更加努力地工作。
员工职业需求的五个特点
那么，对于这三个层次的需求，员工又表现出怎样的特点呢？有五个。
第一，员工需求受企业和管理者的影响。当管理者天天跟员工说：“我知道你们出来工作也是为了钱……”之类的话时，员工就会把需求重心放在薪资水平上。如果我们经常告诉员工个人成长很重要，未来很重要，员工的需求就会发生变化。
第二，即使低层次的需求没有得到充分满足，但只要不十分恶劣，员工都有可能进入更高层次的需求。有些公司员工的工资并不高，但员工却仍然有干劲。为什么呢？只要不是过低，正确的引导也会让员工走向更高的需求。
第三，员工可能同时会有多个需求，但对每个需求的渴望程度会有不同。没有一家公司的员工工资可以高到奢侈的水平，因此也没有一个薪资标准能够让每个员工满足。所以不论工资高或低、工作环境好或坏，抑或是晋升机会大或小，员工都可能同时拥有多个需求。只是不同的引导方式、不同的企业环境和员工所处的不同阶段，造成员工对各种需求的渴望程度有所不同。
第四，当员工在更高层次的需求上难以得到满足时，对低一层次的需求的渴望会更强烈。相反，当员工在更高层次的需求满足程度越高，其对低一层次的需求则会降低。如果我们无法解决员工更高层次的需求，那就只有给员工远远高于当地平均水平的工资。但记住，即使这样，也难以让员工充满激情，因为满足员工需求的层次越低，激励作用就越小，反之则越大。管理大师彼得·德鲁克也曾说：“经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。”
第五，越是高层次的需求，企业越容易通过更多的方法给予。满足员工薪资水平需求只有通过加薪的方式来达到，而诸如受到尊重、持续成长和职业规划等需求，则可以通过更多的方法来满足，并且公司花费的代价是最小的。
自检：
你是否关心并随时了解员工内心真正的需求·
（第三节）描绘愿景，让员工见希望
2010年世界男篮锦标赛上，中国队处于C组，与中国同处C组的另外5支球队分别是土耳其队、希腊队、俄罗斯队、波多黎各队和科特迪瓦队。在这6支队伍当中，从实力上讲，中国队想战胜任何一支球队都没有绝对的把握，而要想晋级16强，中国队必须在小组赛上处于前四的位置。
在小组赛中，中国队取得了一胜四负，最终幸运地以小组第四获得出线权。中国队虽然输掉四场比赛，但输的每一场比赛都赢得了人们的尊重：第一场面对欧洲冠军希腊队，中国队在（第四节）时还曾领先，只是在最后一点时间内才惜败面对波多黎各和俄罗斯队时，虽然都输掉了比赛，但中国队在比赛中都有取得胜利的机会。只有在最后一场比赛中，中国队在得知已经出线的情况下，派遣年轻球员，才以大比分告负。
说起这几场比赛，主教练邓华德的球员激励水平起到了很大的作用。在第四场对战俄罗斯队之前，邓华德在休息室里故意拿起一把椅子，然后猛地砸向地板，随后咆哮一声：“我们出去跟他们拼了。”队员们正是受到这样的鼓舞，才在开场时一度领先。
表演咆哮、摔西装、踢凳子、和球员一起看录像带……邓华德一直惯用这些方式去激励中国队和上海队队员，也使得上海队从08-09赛季CBA联赛倒数第二名，一直上升到09-10赛季的四强。中国着名篮球评论员张卫平曾这样评价邓华德：“他事业心很强，他能够有办法激励球员去训练，在执教上海队的时候，把球员从要我练变成我要练。”
而在09-10赛季的比赛中，上海队6次遇到加时赛，其中5次都取得了胜利。上海队由于姚明的入主、邓华德的加入，以及姚明不断物色强力外援，使得球员的斗志大大提升，产生了必胜的信念。而这些必胜的信念，正是来自于球队的远景规划。
同为拥有易建联的球队，美国NBA联盟的网队却在09-10赛季列全联盟倒数第一。论实力，网队拥有全明星球员哈里斯，拥有极有天赋的年轻球员洛佩斯和易建联，取得这样的成绩实在不应该。网队打得这么差，是因为球队没有远景，没有获胜的目标，没有取得季后赛资格的规划，所以球员普遍缺乏斗志。
企业也是一样，没有一位员工希望在一个没有目标、没有想法的公司里上班，除非这位员工本身也没有理想，并且只希望混日子。在一个没有远景、也一直没有进步的公司里，员工是毫无斗志的。
