执行模式
没有执行力就没有竞争力
无论是培训员工还是教育孩子，我们都在讲执行，那究竟什么是执行，我们又如何能更好地执行呢？我们先来了解一下缺乏执行力有什么具体表现。
第一种，凡事差不多就行了；
第二种，对于领导交代的任务总是推托；
第三种，被领导追着要结果；
第四种，总是在最后时刻才把事情做完；
第五种，总为失败找各种自认为合理的理由。
在给学员讲课的过程中，我发现了一个现象：在很多企业里，无论是管人的老板还是被管的员工都很郁闷。在老板看来，自己很孤独，没人能理解他们的想法；中层领导很盲目，不知道自己的想法，又不受下属的欢迎；基层员工很麻木，每天只是做着机械性的工作。在员工看来，自己在企业里面很无力，领导提的要求很难达到；中层领导很无助，一会儿老板过来批评一下工作，一会儿又有员工不好好做事；老板神龙见首不见尾，自己根本和老板沟通不上。因此，很多老板和员工都很郁闷，不知道问题到底出在哪里。
海尔集团的张瑞敏曾给自己的员工讲过这样一个故事：如果你在日本开餐厅，聘请日本人为你工作，你会发现他干活非常认真，非常负责任。你给他安排任务说：“每天的桌子要擦六次。”你大可放心，半年以后检查他的工作，他每天还会擦六次桌子。但如果让一个中国员工擦六次桌子，不用半年，两个月以后他就不这么做了——他可能擦五次，甚至只擦一次。他会想一次就能擦干净，为什么还要擦两次！我们中国人的脑子总是在天天考虑为什么的问题，而日本人则是把服从命令当作一种天职，所以日本人的执行能力一直很强。这也许正是日本很多公司发展得很好的原因吧。
虽然在民族情感上我们对日本有些看法，但单就工作来说，日本人的工作状态很值得我们学习。在很多企业里，中国员工没有日本员工的业绩好，因为中国员工中有太多的“差不多先生”，骨子里缺乏复命精神。
在与日本企业的沟通中，我总结出了日本员工在执行方面的五个准则：
第一，领导的安排无条件服从；
第二，岗位职责无条件履行；
第三，必须完成当日工作；
第四，工作中的任何错误首先承认是自己的失误；
第五，公司的制度就是自己的信条。
每家企业里都在做两件事：一个是战略，一个是执行。如果企业只有战略，没有执行，那么这家企业虽然有了方向，却没有动力前行。如果一家企业只有执行，没有战略，那么这家企业很有动力，却没有前进的方向，一样很危险。其实，战略就像是一个汽车的方向盘，而执行就是汽油。
在企业中，老板是做决策的，员工是做执行的，但很多企业还是出现了管理问题。原因就在于很多老板在公司里既抓管理，又抓执行，把原本总经理该做的事情都做了。每次课程结束后，我会和学员交换名片。有些名片我一看就看出了问题：名片上写着“董事长兼总经理”，董事长是负责公司决策的，总经理应该负责公司的日常运行工作。一个人的精力是有限的，董事长兼总经理是一个人做两个人的事情，难免有力不从心的时候。当出现这种问题的时候，公司的日常运转很可能已经出了问题。
很多老板把总经理的活给干了，这就是现在很多企业执行不利的重要原因。因为老板为太多的事操心，总经理一看，老板把自己的活给干了，自己也不能闲着，于是就去跑市场，结果又把销售总监的活给干了。销售总监一看总经理把自己的活给干了，自己也不能闲着，于是把员工的活给干了。结果员工天天没什么事干，天天喝着茶水说着老板的各种坏话。
老板要对员工有正确认知，对各个职能有明确的分工，将执行力发挥到最完美的程度。什么叫员工？员工就是做好某件事情的人；什么叫主管？主管就是教会别人做好某件事情的人；什么叫总经理？总经理就是管理好主管的人。所以，千万不能出现管理错乱的问题，否则，企业的执行力无论怎样也不会做到位。
此外，在企业的日常管理中，上下级必须遵守以下六大准则。
第一，上级为下级服务，下级对上级负责；
第二，出现问题上级承担责任；
第三，上级可越级检查，下级不可以越级请示；
第四，上级不可以越级指挥，下级可以越级投诉；
第五，上级关心下级，下级服从上级；
第六，上级评议下级，下级评议上级。
如果你对这六大准则有清醒的认识，在工作中以此来约束自己的言行，做事时仔细考虑其中的关系并认真执行，我想你一定能更好地完成上司交办的任务。以上是企业里关于上下级间对于执行力的处事准则，下面我们来分析一下企业缺乏执行力会导致什么后果。
很多人都用过诺基亚的手机，从1996年到2007年，诺基亚连续多年占据了全球很高的市场份额，几乎每个人都用过诺基亚手机。但是，2007年有个叫乔布斯的人发明了一款智能手机。这款手机一经面市，诺基亚手机在全球的销量就开始极速下滑。2013年的9月3日，微软宣布以72亿美金收购了诺基亚。
诺基亚从此不复存在，这个曾经占领全球很大市场份额的公司就这样退出了历史的舞台。难道它缺少资金吗？缺少人才吗？缺少技术吗？我认为都不是，它唯一缺乏的就是执行力，是产品更新的速度跟不上时代的潮流。
知名品牌柯达的破产也令世人震惊。柯达一直是相机业的老大，那时大家用的胶卷几乎都是柯达公司生产的。那些年柯达平均每年的营业额都高达几百亿美元，甚至近千亿美元。结果，这么有财力的公司还是破产了。我们不难发现其破产的原因：随着技术的不断发展，数码技术代替了原来的胶卷相机。只需一个内存卡，就可以储存几千张照片，而且永远不会丢失，永远不会褪色，想什么时候冲洗就什么时候冲洗。
技术的落后并不是柯达破产的关键。早在20世纪70年代，柯达公司就研发出了数码技术，可是当时胶卷的利润太高了，柯达公司不忍心看着美味的蛋糕不吃。最终，柯达没有执行数码技术，错过了发展的最好时机，结果就是被时代淘汰，被迫破产。当柯达幡然醒悟的时候为时已晚。
时代的发展速度是惊人的，所以每家公司都要在执行力上下功夫。没有执行力的公司就没有生产的动力，就像一辆没有油的汽车永远也无法行驶一样。也许中国移动、电信和联通都没有想到，微信也会成为自己的竞争对手。以前大家发短信联系，让这几家公司赚了不少银子。但微信使沟通更便捷，最主要的是不再收费。也许在不久的将来互通电话也会免费，手机也可能免费。实现这一切的关键是谁的执行力更强，谁更能抓住客户体验，谁就能占领整个市场。由此可见，每家企业的老板，甚至我们每个人都要有危机意识，要不断提高自己的执行力，不要被快速发展的社会淘汰。
执行不需要任何借口
众所周知，西点军校是美国一所非常著名的军校。它培养了3位美国总统，5位五星级上将，3700多位将军。第二次世界大战以后，全球500强企业里面，从西点军校毕业的董事长有1000多人，副董事长有2000多人，总经理有5000多人。世界上没有任何一家商学院能培养出这么多的商业领袖。我们不禁会思考：为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？也许我们从田鹏著的《西点军校22条军规大全集》一书中可以找到答案。
军规1：无条件服从
军规2：工作无借口
军规3：细节决定成败
军规4：以上司为榜样
军规5：荣誉原则
军规6：受人欢迎
军规7：善于合作
军规8：团队精神
军规9：只有第一
军规10：敢于冒险
军规11：火一般的精神
军规12：不断提升自己
军规13：勇敢者的游戏
军规14：永不推卸责任
军规15：责任感
军规16：没有不可能
军规17：永不放弃
军规18：敬业为魂
军规19：决不为薪酬工作
军规20：理念至上
军规21：自动自发
军规22：立即行动
看到这22条军规，我想如果一个人在这样的规定下锻炼自己，一定会成为一个充满智慧、做事严谨的人。在工作中，我一直以这22条军规来训练我的员工，也许他们做不到对每条规定都能完美执行，但他们只要向着这些军规去努力，都能成为一个优秀并受企业欢迎的人。
电影《冲出亚马逊》经常出现4句话，第一句：是，长官；第二句：不是，长官；第三句：我不知道，长官；第四句：没有任何借口，长官。如果士兵还想说第五句话，那他就要扛着沙袋跑60公里，还要到沙滩上做1200个俯卧撑。在电影里，如果士兵不听教官的话就会被勒令拿着自己国家的国旗滚蛋。一旦有士兵退出，丢得就不是他一个人的脸面，而是一个国家的尊严。为什么军人强调荣誉、责任和使命？因为军人不仅代表自己，更重要的是代表国家。
1898年，美国和西班牙发生战争。战争中美国要与古巴一个反抗军首领加西亚联手。因此，时任美国总统的威廉·麦金莱给加西亚写了封信。情报局的局长为总统推荐了安德鲁·罗文为总统送信。安德鲁·罗文1857年出生，1881年毕业于美国西点军校。由于威廉·麦金莱只知道加西亚在古巴的一个丛林里，并不知道他的相貌，也没有确切地址。安德鲁·罗文来到总统办公室，接过这封信给总统敬了一个军礼，没有任何迟疑地说：“我保证完成任务。”转身就走了出去。
安德鲁·罗文在接受任务的整个过程中，并没有问过加西亚在哪里，也没有问如何去找加西亚，只是说了句“保证完成任务”。最终，安德鲁·罗文经过艰难跋涉，终于找到了加西亚，将信交给他，完成了总统交给的任务。
安德鲁·罗文的行为正好印证了西点军校的22条军规：服从命令、坚决执行。威廉·麦金莱能够任用安德鲁·罗文，很大程度上也是信任从西点军校毕业的学生有着坚决执行、保证完成任务的优秀品质。
西点军校的22条军规同样适用于我们的日常管理。如果说这22条军规成就了西点军校，那么也一样能成就我们的员工，成就我们的企业。
打造成果导向思维执行模式
《致加西亚的信》让我们明白了执行力的重要性。那什么叫执行？在我看来，执行就是在第一时间不折不扣地拿到成果。很多老板抱怨员工执行不力，达不到预期的要求，我认为很大一部分原因在于领导下达的指令不够明确。比如，我对秘书说：“你给我写个稿子，我过两天用。”我这句话几乎就是废话，稿子的标准是什么？什么叫过两天？所以秘书不知道什么时候交稿子，也不知道怎么写，只能拖着不写。比如，我对李敏说：“李敏，你通知咱们公司30位员工明天下午3点准时在公司会议室集合，宋涛老师为大家做培训。”这句话包括了时间、地点、人物、事由，信息很明确，之后就要看执行人员的执行能力了。
结果第二天下午3点，会议室到了26个人，缺了4个人。我很生气地问李敏：“那4个人到哪里去了？”李敏也很委屈，说：“王老师，我给他们打过电话，也发短信了，现在那4个人堵在路上了，那是他们的责任，不是我的问题。”
李敏在这个过程中打了30个电话、发了30条短信，但她只是完成了任务，并没有拿到成果。对这件事来说，30个人准时到达会议室才叫这项任务的成果，所以完成任务不等于拿到成果。李敏认为他们迟到不是自己的问题，但实际上这个结果与李敏是有关系的。因为这个任务是我交代给她的，她给我的成果应该是30个人准时出现在会议室。
李敏的失误在于做了而没有做到，结果就等于零。如果李敏做了并且做到了就是一百。如果我让员工去挖井，挖井是任务，那什么是成果？挖到水是成果。但是很多员工想，我也努力了但是挖不出水，就不能怨我了。其实挖不到水的井就是零，等于这个员工什么都没有做成，还浪费了时间。
为什么企业里的员工做不出成果呢？我认为主要有两个原因：
第一，态度问题。一个员工可以做出成果，但是他的态度不好，或者他根本不愿意做出成果。这种员工有能力却不肯做，所以也永远做不到成果。
第二，能力问题。有些员工就算老板下了死命令，也做不出成果，可见他们还不具备做到的能力。但是这样的员工在企业里很少，每个老板都不会笨到喜欢招聘这样的员工。
另外，我认为员工拿不到成果还有一个原因就是他们根本不知道成果是什么。比如我对秘书说：“你去帮我买3斤土豆。”他肯定会问“什么时候要土豆”“对于土豆质量有什么要求”等很多问题。
其实，这就是他们不知道成果定义的缘故。在为企业员工培训的过程中，我总结了成果定义的三个要素。
第一，知道限定的时间；
第二，知道成果的标准；
第三，知道如何去做出成果。
其中“知道限定的时间”“知道成果的标准”是我们接到任务时就要向领导询问好的，最后一项“知道如何去做出成果”就是我们自己要解决的问题。很多员工做了却没有取得成果，问题就出在了第三项。
