1．狮子和鬣狗
在自然世界里，“领袖法则”就是“弱肉强食”的实力竞争。“狮子和鬣狗”是赞比亚的一则民间故事，它为我们充分展示了“领袖”的力量。
狮子和鬣狗共有一头牛。一天，他们把牛杀了，鬣狗派他的儿子去看是不是分得公平。狮子自己拿了肉，又加上腰子和肝，却把肠子给了鬣狗的儿子。小鬣狗拿了肠子回到母亲那儿。
“你怎么只拿来了肠子，没有拿来半头牛？”鬣狗愤怒地喊道。
“我是小孩子。人家给我什么，我就拿什么。我怎么能跟巨大的狮子争论呢？”儿子回答。
于是鬣狗拿起了牛肠子，怒气冲冲地到狮子那儿去。狮子老爷吃饱了肉，正在自己的洞里休息，看见鬣狗气势汹汹地向他走来，只用威严而可怕的眼光朝她打量了一下，就吓得鬣狗颤抖起来，一声不响地停住了。
依靠实力获得成功的人才能赢得人们的尊敬。很显然，那些不晓得自己对比优势的人就像绵羊，始终“不知道自己在干什么”，而“缺乏领袖的胸怀和视野”，最终会被市场淘汰出局。
“狮子和鬣狗”的故事带给我们更大的启示：在当今全球竞争加剧的时代里如何成为行业领袖或专业领导人，是每个组织和个人必须面对的挑战。“鬣狗只能为狮子忍让”、“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，通过这些寓言故事，人们看到“领导者”是如此的重要——对于组织来说，领袖的魅力、预见力和洞察力是组织成长、变革和再生最关键的因素；对于个人来说，培养自己的领导力也是我们取得职业生涯优秀业绩的关键。
咨询机构的调查显示，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题。有资料表明，52％的被调查公司认为他们缺乏有领导力的人才，并且中国有73％的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有58％的被调查公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
与此相对应的是，2003年高盛公司前全球总裁约翰·桑顿怀着“到清华推动世界”的理想，放弃了千万美元的年薪来到中国。是年他以一美元的年薪受聘于清华大学，开设了“全球领导力”课程，决心“为中国的未来培养世界级领导人才”。此举在当时轰动一时，带给媒体、业界和企业领导人深深的思考。一年多来，桑顿曾凭借自己的影响力和公关能力，邀请了多位商界、非盈利机构、政府“领导者中的领导者”来给学员上课，讲述他们的人生经历、人生感悟，讲授他们对领导力的理解。
其中，耶鲁大学校长理查德·莱文通过讲述耶鲁大学是如何全面建设国际一流大学的经历鼓励清华学子：“作为领导者，要有冒险意识，要树立远期目标，然后不断地制定近期目标去一步步实现。”
而商业组织的领导者在参加完培训以后更是深有体会：“在‘全球领导力’课程中，我们有机会接触到来自世界各地的、不同行业的领导人，他们从不同的视角阐述了领导风格、文化背景对领导力形成的影响，领导潜质构成的要素以及如何发现并发挥领导潜质的问题，并且用他们自身或者他们身边著名领导人成长的经历证明领导力是可以培养的。上过这门课之后，‘领导力’这个词对于我们来说不再是抽象的含义，它被赋予了很多的故事、情感和感悟。”这说明了什么问题呢？在未来的商业竞争中，大家都希望带领团队成为一头勇猛的狮子、成为行业的领袖，而不是弱小的绵羊。
2·领导力制胜
(1)诺基亚领导电信潮流
在西方世界中，特别是美国，完全处于“丛林法则”的主导之下，并由此建立了自己的商业生态环境和“领袖”文化。成功者总是能够得到人们的尊敬和羡慕，而所有的社会力量也都为成为行业的先锋而孜孜以求。领袖法则在西方社会总是表现为竞争性的英雄主义，表现为精英主义，表现为竭尽全力追求优势地位。所以我们看到福特、万宝路、微软、通用、IBM、可口可乐等各个行业霸主粉墨登场，并衍生了美国的霸权文化。所以在现代商业世界里，尽管企业是由人组成的，但是企业更具备市场的属性。市场不会同情、怜悯或让不适者生存下来，它只信奉弱肉强食的“丛林法则”。
2002年，电信行业几乎遭遇灭顶之灾，曾经不可一世的World—Com、AT＆T、朗讯、爱立信、摩托罗拉、英国电信、德意志电信等大牌电信公司，现在都萎靡不振，不是大幅裁员就是变卖资产，只有诺基亚是惟一的亮点。2003年，诺基亚的营业收入达301亿美元，在《财富》全球500强中排名第152位。虽然手机市场出现了有史以来的第一次下跌(6％)，但诺基亚的业绩居然提升了11％，运营利润达到了令人咋舌的53亿美元，市场份额达到了41％。在市场不景气的大环境下，诺基亚能做到这样，与其成功的行业领导力品牌塑造是密不可分的。
19世纪中叶，随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量迅速增加。1865年，在芬兰北部的一条河边，一个叫弗莱德里克·艾德斯坦的工程师建立了一家名为诺基亚的木浆工厂。不久，诺基亚便一炮打响，工厂的周围还形成了一个社区。为了能够扩大销路，艾德斯坦建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了英国、俄罗斯和法国。到了20世纪30年代，中国也成为诺基亚的重要贸易伙伴之一。20世纪20年代，诺基亚兼并了始创于1898年的芬兰橡胶加工厂，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌。除了皮靴和轮胎外，工厂陆续开发了其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、地毯、雨衣、橡胶玩具及球类等。随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。
1964年，诺基亚建立电缆厂电子部，并开始研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。到了1967年，诺基亚将三大工厂合并为诺基亚集团。自那时以来，公司发展成为一个包括造纸、化工和橡胶等几个领域的集团公司。电子部也已发展成为雇佣460人，所创净销售额占整个集团净销售额30％的大部门。
1969年，诺基亚公司做出了自己历史上最重要的战略抉择，它通过引进符合国家电报电话咨询委员会(CCITI)标准的PCM传输设备，提前迈入数字时代。诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备，并全力开发DX200产品。从此，诺基亚开始了在交换系统的迅速发展，该产品后来成为诺基亚移动和固定网络交换机以及基站控制器的基础。70年代末，诺基亚进入临国重要市场。
1981年，北欧移动电话服务网络(NMT)开通，频率为450兆赫兹。这是当时世界上横跨数国、覆盖面最大，同时也是第一个蜂窝式电话公用网络。随着NMq、的开通，移动电话也开始迅猛发展。
诺基亚第一台NMT450移动电话Senator是1982年生产的，随后迅速推出了当时最先进的Mobira Talkman。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为诺基亚开拓了包括美国、英国在内的新市场。
随后，为满足国内和国际客户的要求，更多的移动电话和电信基础设施产品相继被开发出来。随着市场全球化的日益发展，企业的业务观念也从以技术为中心转变成以市场为中心。除手机外，诺基亚的海外电信业务包括移动电话网络(北欧移动电话业务服务NNT和全球通GSM)、专用的官方网络和应用网络以及光学传输系统等其他产品和解决方案。
80年代中期，诺基亚移动电话通过“Tandy无线电小屋公司”的商店进入了美国市场。诺基亚在其实力增强并日益国际化的同时，也开始了在国际金融市场的投资。诺基亚是赫尔辛基股票交易市场最老的上市公司，还在伦敦、巴黎、法兰克福、纽约等地股市上市，股东遍布世界各地。通过移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
进入2l世纪，诺基亚已经无可争议地成为移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、用户友好、创新以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话、固定宽带和IP网络的领先供应商。
这是一个组织与个人自由选择和双向释放活力的年代，诺基亚的领袖法则使它成为行业的佼佼者；对企业如此，对于个性解放的个体来说，也需要培养自己的领导力！
(2)个人领导力塑造这是一个变革的时代。与历史上的沧桑巨变需要伟大领袖不同，这是个性解放、自我领导力兴起的时代。所以，培养自己的“领导力”成为制胜的关键，也是惠普总裁卡莉·费奥瑞纳大力倡导的主张。
2004年，惠普董事局主席卡莉·费奥瑞纳在清华大学举行的演讲中这样对大学生说：“你要找到你热爱的东西，如果你不感兴趣，没有激情，你现在做的事情你不想做，你不可能取得成功。成功需要做承诺，承诺需要专心致志，人必须有激情。如果我做一个律师没有激情，那种情况该是多么糟糕。我不能给你建议，但是我所有的生活经历告诉我，你应当找到你热爱的东西，即使要花更长一点的时间。更重要的是，我们要有意识地不断培养自己的领导力。”
卡莉·费奥瑞纳管理着世界IT技术的龙头企业，但是她并非学技术出身，而且她说自己做梦也没有想过能当CEO。那么她是如何胜任领袖的位置并取得出色业绩的呢？
“尽管我不是学技术的，但我一直在技术公司工作，我知道技术是什么，我了解一些东西，了解领导和管理方面的东西，就是你必须知道你知道什么东西，你也必须知道你不知道什么东西。我不知道怎么给计算机编程，但是我确信计算机能够释放多大潜力。所以我的一个很大贡献就是，我说我不理解怎么制造技术，但是我知道怎么使用技术。我知道惠普公司有很多人知道怎么制造技术，我没有必要做出这个特别的贡献制造技术。我的贡献是要释放惠普的潜力，而且释放人的潜力。你知道你能干什么、不能干什么很重要。”
这是卡莉·费奥瑞纳的回答，这是一个有智慧、有见地的领袖的意见，也为我们如何管理好一个企业、如何发展自己的成功事业提供了非常宝贵的借鉴。
IT行业是以技术和资本为先导的，竞争非常激烈。IBM、微软、甲骨文、苹果公司、思科……任何一个对手都不可小视。而惠普更是在兼并了康柏公司以后成为了IT行业的巨无霸、世界IT业的领袖。这些成功是和卡莉·费奥瑞纳的领袖法则和领袖意识密不可分的，也是由于她对领导力的出色贯彻执行才获得了今天的荣誉。
伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道别人的优点，他们利用别人的优点，他们也知道自己不知道什么，知道自己的弱点。更为重要的是，伟大的领袖可以和其他的合作伙伴合作解决这个问题，带领一群绵羊战胜绵羊带领的狮子。
而对大多数人来说，卡莉·费奥瑞纳更为人们提供了一个有价值的观点：普通人也有领导力。她说：“我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是要帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。”
在个人成功时代来临的时候，这句话更显得弥足珍贵。环顾世界，我们看到了新经济时代个人力量和责任的复活，这更是一个个人领导力制胜的年代。在过去200年左右的时间里，先是各国政府，然后是工业巨头，几乎统治了社会的每一领域。现在，消费者变得至高无上——他们拥有着从全球最佳产品和服务中进行选择的权利和能力。这也包括我们每个人有责任选择我们最佳的教育、工作和事业发展机会。
很显然，信息革命和全球化成为时代的主题，而这也是当下及未来塑造领导力的时代背景。这是一个没有经济疆界的世界：我们正不可避免地迈向一个大部分贸易就像国际互联网那样不受限制的世界。克林顿总统的首任劳工部长罗伯特·赖希在他著名的《国家任务——迎接二十一世纪》一书的开头写道：“我们正经历一场转变，这一转变将重组下一世纪的政治和经济。将会没有一国的产品或技术，没有一国的公司，没有一国的工业。至少将不再有我们通常所知的一国经济。留存于国家界限之内的一切，是组成国家的公民。每一国家的重要财富将是其公民的技能。”那些财富将首先依赖于一个国家的人民学习新技能的能力，特别是确定问题、找出新的解决方法和增添新价值的能力。
在技术革命的努力下，世界正在成为一个巨大的信息交流场。
1989年，一根光纤电缆能同时传送3000个电子信息；1997年则发展到了能传送160万个电子信息。20世纪90年代初，《世界手册》是销量最大的百科全书，这套24卷本百科全书的年销售量超过70万套。《大不列颠百科全书》销量名列第二。到了1996年，电子百科全书的销量在历史上第一次超过印刷的百科全书，一套24卷本百科全书的全部内容现在可以储存在一张廉价的CD-ROM(只读存储光盘)上。
在信息时代，人的智能和知识将作为社会主要资本不断代替机器和厂房；这个新时代充满残酷的替代选择。对于那些拥有新知识的人来说，新时代意味着一个充满机遇的世界；对于那些没有新知识的人来说，新时代则意味着当旧工作消失、旧体制崩溃时，他们将面临失业、贫穷、绝望的前景。
对那些在职场上奋斗的个体来说，如何塑造自己的领导力、适应丛林法则呢？有人对职场的生存状态做了如下的划分，这是很有道理的。“所有的动物，进入职场时的身份都是狗，但你究竟能够进化成什么动物，取决于你是否服从主管的权威、是否有足够的工作能力。”
在这一前提下，很容易划分出几种不同的生存状况和职场身份一不服从但有着工作能力的动物会进化成为野牛或狼，他们共同的特点是挑战主管权威、桀骜不驯；不服从但也没有工作能力的动物会进化成为刺猬和老鼠，同样是不服从和没有工作能力，但刺猬和老鼠的待遇是不同的，刺猬明显高于老鼠；服从又有能力的动．物会进化成为蠢驴和猎犬，大多数都是进化成为了蠢驴，只有很少动物能够进化成为公司最需要的猎犬；服从但没有能力的动物会进化成为狐狸和笨猪，但谁会进化成为狐狸，谁又会进化成为笨猪，则取决于动物自身的条件。我们可以把它作为一个参照，来审视自我当前的生存境遇。而我们的未来成功必须从现在的改变开始，针对这种状况来有针对性地培养自我领导力，才能沿着领袖法则的道路走向胜利的顶点。
3．商业竞争惟凶猛者生存
(1)培养商业领袖
对一个庞大的企业来说，领导人好比船长、舵手，决定着一艘航船将抵达一个什么样的港口。聪明的舵手把航船引向一个光辉彼岸的可能性大大增强，而糟糕的舵手则很有可能使航船触礁沉没，这已经成为许多人的一致看法。
那么领导人身上的商业才能是怎样产生的？是天赋异秉？或是商业培训的果实？
约翰．D．洛克菲勒是19世纪最伟大的商人之一。他是当时美国最富有的人，也是最有势力的人。洛克菲勒创建的标准石油公司垄断了美国石油业——在其巅峰时期，它控制了90％的美国石油界，而且还在顽强地收购那最后的10％。至1910年，洛克菲勒的财富已经高达10亿美元。其伟大的商业创举到今天仍然富有影响力。从历史的角度看，20世纪之所以能够成为“美国世纪”，约翰·D．洛克菲勒功不可没。
1839年7月8日，约翰·D．洛克菲勒出生于纽约州哈得逊河畔的一个名叫杨佳的小镇。约翰·D．洛克菲勒并非多才多艺，但是他异常冷静、精明，富有远见，凭借自己独有的魄力和手段，白手起家，一步一步地建立起他那庞大的石油帝国。哈佛大学资深经济学家弗兰克·W．陶西格在对美国商业领袖的出身进行了广泛的调查后得出这样的结论：“任何一名精力充沛、怀有抱负的精明小伙子，无论他的教育背景多么寒酸，都有可能在商界立足，并继续向上攀升。”
与继承了大量财富(姑且称之为具有财富基因)的企业家相比，与那些在商学院受到大量训练的企业家(学院派)相比，一个普通人身体里也拥有潜在的企业家素质(比如冒险、创新等)。而这种原生态的素质往往最具有生命力。从底层锻炼造就的内驱力非常重要。
因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路，让他们在退路中糜烂了自己的潜力。
历史告诉我们，在任何企业组织中，领袖人物都是制胜的关键，虽然管理人才让机构顺利运作，然而正是有了领袖人物，组织才制定出了长远的发展方向和战略目标。
许多人都想成为商业领袖，但许多人都不知道怎样担当这样一个角色，特别是成为一位出色的领袖。在许多人眼里，一位成功的领导人是非常神秘的，人们会问：他为什么有如此坚强的领导能力，能把一批人集于麾下，朝着一个目标前进，取得了这么大的成就？
他是不是天生如此？答案是这里面既有天生的领悟能力，也有后天的努力学习和商业实践。
培养未来的商业领袖，不得不关注今天“新生代”商业领袖的生存和发展状况。实际上，他们比前人面临着更多更大的挑战。老一辈的商业领袖在以前环境下只要敢拼敢干就容易做出成绩来，而今天的商业环境已经进入了一个全球化、信息化的时代，新一代的企业家接班时，国内市场、法律环境、社会环境的规范正在逐步完善，新一代的企业家会遇到资金、管理上的新挑战，更会遇到技术创新、整合资源的新挑战，而最大的挑战则是来自内部一企业和企业家自身。中国企业发展壮大的瓶颈是技术落后，我们的企业普遍处于产业链的低价值端，随着我国各行业对世界开放步伐的加快，企业不改变这个现状便无法生存，这是摆在新一代企业家面前最严峻的考验。因此，具备国际化的视野，进行长远的战略设计是在全球化商业竞争中取胜的关键。
(2)在战略竞争中成为商业领袖
如何在激烈的商业竞争中胜出，这是领袖原则的最终归宿。与政治领袖和宗教领袖不同，商业领袖是一个企业的战略规划与发展计划的制定者。面对纷繁复杂、变幻无穷的全球化竞争形势，一个企业的兴衰将更多地依赖于商业领袖到底选择了什么样的商业模式、经营策略和业务模式。很显然，战略竞争策略的出色运用使GE、DELL和IBM成为了各自领域的胜利者。
竞争让商业领袖们无时无刻不在表现着他们的非凡与卓越。
对此，人们给予他们的关注也比以往任何时候都多。是什么原因成就了商业领袖的出类拔萃？尽管时下关于商业领袖成功秘密的版本不胜枚举，然而真正能够解释清楚的，已不再是那些传奇传记和趣闻轶事，而是深植于他们思维中的竞争战略思维。对那些真正的商业领袖来说，修改或制定游戏规则，才是商业竞争中最高层次的创新。
2004年注定要因为波特和韦尔奇的到来而使中国的学界、业界和媒体狂热一把。波特和韦尔奇，一个是战略管理大师，一个是知名跨国公司的成功领导者，二人所造成的旋风刺激人们追求财富，帮助人们面对未知的明天重新获得前行的力量和勇气。
杰克·韦尔奇在荣任通用首席执行官后，使通用的市场价值在短短的10多年间跃居全球榜首，他自己也名声鹊起，赢得了众多同行和国家领导人的青睐，被誉为“掌握变局的赢家，企业再造的典范”。
无论在上海还是在北京，从瑞吉红塔酒店到长城饭店，人们兴奋的表情和急速的身影伴随着迈克尔·波特夸张的动作、流利的语速，构成了一幅鲜亮的画面。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，与彼德·德鲁克、格林斯潘一起名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。
他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有14本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。
波特的“战略”说其实并不是什么新发明，我们的伟大导师毛泽东早在几十年前就写出了“中国革命的战略问题”，并在长期的革命实践中纵横捭阖；而古代先贤在2000年前的《孙子兵法》中也早已向我们传递出了“战略”的智慧。但是波特以商业的话语为我们建立了“竞争战略”的平台，使管理者和研究者能够在这一层面上进行商业交流，也使商业领袖的脱颖而出有了行动指南。实际上，纷繁复杂的市场竞争环境并不是简单的描述可以概括的，其真实的复杂性往往超出人们的想像。所以对市场竞争者来说，如果你能正确地提取出自身所处的竞争环境的战略特性，你就可以利用历史上积累的大量竞争谋略对方向的预测、局势的把握和策略的制定提供参考和指导。要知道历史上曾经有和你一样甚至比你强得多的人在面对同样的竞争局面的时候也陷入了同样的思考，他们的成功的经验和失败的教训无疑都会成为指导你决策的重要依据。
那么，企业如何能找到独一无二的战略，使自己脱颖而出呢？
现在，众多企业管理者每日都在思考的问题是如何使企业成为行业中的领军者，如何使企业成为市场上表现最佳的公司。很显然，组织管理者会以最终决定力量的眼光来寻找自己需要的东西。
巨大的成功，也就是领导者们追求的终极目标，是需要比较优势的，而这是通过战略竞争来实现的。所以波特这样说：“在我看来，竞争必须要有一个很好的战略，其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性。”
从战略角度来说，竞争是多方面的。作为一个企业，你不是要找出惟一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。如果公司能以这种方式来考虑的话，那么你所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看作是争夺第一的竞争，而应看作是能让自己变得与众不同的过程。
以新兴的IT行业为例，在进入新经济的今天，要在市场上站稳脚跟，就必须不断地有满足顾客需求的产品被开发出来。微软公司无疑是一位IT技术创新的领导者。
微软1995年推出的视窗95版和视窗NT版，是真正强大而完整的32位图形化操作系统，它充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、高速运算、资源管理器、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。微软能够这样迅速地发展，正是因为它在产品开发方面的积极努力。自1995年以来，其产品革新率一直保持在71％以上。微软的目光是很开阔的，在保持和发展个人视窗软件的市场份额的同时，微软在企业关键性应用软件的产品开发和市场上投入了大量的资金和人力。在残酷的竞争中，微软取得了个人电脑操作系统领域中自然垄断的地位。
历史的发展已经证明，技术创新的主要动力来自市场，市场是技术创新的着眼点和最终归宿。高科技企业的技术创新必须面向市场进行，即技术创新必须能给企业和市场购买者带来实实在在的利益。高科技企业要善于调查了解所在领域的最新成就和本行业国内外市场对高新技术产品的需求，从而确定企业的主攻目标。由于信息产业迅速发展，科技发展的速度也在加快，因此，如果一个公司切入市场的时机迟缓，在市场上不能成为技术的领导者，无法满足特定客户群的需求，或产品与竞争对手的差异不明显，这家公司的市场业绩和利润就将承受巨大的挑战。
然而微软却建立了一个迅速淘汰旧产品的机制，掌握主动权，逃过了这种厄运。微软公司在研发上投入巨资：1999年整个财政年度投资R＆D(研发)29．7亿美元，2000财政年度比1999年增长27％，为37．75亿美元。这些投资保证了微软产品的升级换代，直接影响到客户对微软主流产品的认可和新产品的接受。只要现行产品的技术可能过时或被超越，微软公司便推出新一代的产品，让新旧产品同时在市场上竞争，不但可以打击竞争者，更可以刺激消费者升级，创造新的销售额。微软自1981年为配合IBM个人电脑推出DOS1．0系统后，1983年推出了MS-DOS2．0版本，1984年推出了MS-DOS3．O版本，1985年推出了MS-DOS3．1版本。经过3年的努力开发，1988年微软再次推出了自己的重拳产品MS-DOS4．0，1991年推出了MS-DOS5．0版本，1993年推出了MS-DOS6．0版本，使得操作系统迅速升级，而且在操作系统界面方面也有了重大的改进，由字符界面向图形用户界面推进，操作也越来越简单，功能越来越强大。而在DOS系统之后，微软又马上开发出了其替代产品Windows操作系统，并且不断升级更新，到1995年后完全与MS—DOS实现了整合。1995年，微软果断地停止了DOS系统的研制开发，开始大力开发Windows系统。Windows95推出以后，又马上推出了功能更加强大的Windows98，2000年又推出了操作系统Win-dows2000版本，其后相继推出了微软具代表性的产品——．WindowsXP、Windows2003.
微软成功地实施了自己特定的行业发展战略，最终走上了领导者的舞台。同样，我国著名的用友软件公司也因为出色的战略实施而成为这一行业的领袖代表。
用友软件公司在发展中遇到了一个两难的抉择：是做产品还是做服务？用友的选择不仅决定了这个产品能否生存、用友能否跻身世界软件50强，更重要的是它关系着“什么样的商业模式才适合中国的ERP企业”这样一个大命题的破解。
后来通过周密的市场跟踪调查并总结自己多年的实践经验，他们发现一直以来国内ERP厂商在生存之道的博弈中却不约而同地选择了同质化战略，直到近年一些厂商试图通过举旗“退出服务市场”来打破僵局。为此，用友选择了颠覆SAP模式的发展战略——标准产品 解决方案 IT服务，不仅为国内软件企业突破高端市场趟出了一条路，更为中国用户找到了“适合自己的高端ERP”。作为用友的代表性产品，NC已经在战略上成为用友新世纪发展的旗舰产品，它身上不仅承载着用友跻身世界管理软件50强的理想，也成为中国管理软件产品向高端突破的符号。
