当你的竞争对手已经“拥有”某个词汇时，企图再把同一词汇作为自己的“焦点”是徒劳的。若干年前，市场研究表明：对于快餐业来说，最重要的特性是“快”，所以汉堡王决定以“更快”为“焦点”发展自己的事业。但是市场研究中没有说明，“快”这个词汇已经属于麦当劳了。结果，汉堡王的努力几乎成了一场灾难。
1．差异化策略
排他法则说到底就是要在竞争对手的成功之外找到一个新的利润点，成就自己的发展和胜利。比如“快”这个词汇已经属于麦当劳了，而且它出色的服务水平和内容也赢得了广泛的赞誉，因此那些渴望进入快餐行业的竞争者便不能再以同样的策略甚至是差别不大的产品来进入市场，而必须采用排他法则进行新的战略定位和策略设计——按照市场上通俗的解释，也就是采取差异化策略。
戴尔电脑是IT市场上的后来者，但是它的出色表现和光辉业绩却向人们证明了采取排他法则、找到适合自己的差异化策略是多么重要。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在19岁的时候就决定从得克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说就是要“与IBM公司竞争”。
那么这位年轻人是如何实现自己的人生理想、在全球化的市场竞争中纵横捭阖的呢？戴尔公司抓住了20世纪后期世界信息化的浪潮，以出售计算机作为自己利润的焦点。但是在具体销售方式上却有别于以往的公司，采取了差异化的战略举措。例如，他们没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔公司是在家里从事销售工作，他们身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
实际上，戴尔公司开创了直接面对消费者的直线订购模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。这是一次销售方式的变革，也是差异化策略的经典案例。而这种销售模式的产生也集中了戴尔本人的深切体会。
迈克尔·戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他也由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直接的供货渠道，即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但迈克尔·戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润；对客户来说，他们可以拥有更便捷更实惠的选择机会。
他直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”
从戴尔的角度来说，直销模式并非他最初有意识的设计和安排。但是从市场竞争和后来的公司战略发展规划来看，这种不同于以往且适合自身的排他性销售模式却是戴尔走向成功的关键。戴尔直线订购模式最可称道的一点就是简便、快捷。无论公司规模大小，只需一个电话号码或一个邮政信箱，就可以进入市场。顾客也是一样，无论距离远近，只需拨通800一BUY—DEI上，即可订购电脑或者查阅相关信息。
戴尔的排他法则运用得出神入化，这种直销模式为它带来了巨大的利润。直接销售使戴尔公司声名大噪，公司的营业额以火箭般的速度上升。1987年增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年：戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上当时占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有2万多名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。2002年，戴尔公司营业收入311亿美元，在《财富》世界500强中排名第131位。而随着信息时代的到来，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，仍然处于业内领先地位。1994年戴尔推出了www．dell．com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
战略的设计和实施既要体现排他法则，也要保证其不可复制性，从这一点来看，戴尔也是一名成功者。戴尔公司的一位高层管理者曾经这样描述他们与竞争对手的不同之处：“我们之所以发展这么快，主要得益于我们独特的全新的直销模式，事实证明，这一模式是非常有效的。迈克尔·戴尔在1984年建立公司时有一个很清晰的想法，就是直接向客户销售电脑。摒弃公司与客户之间的一切经销环节，就这么简单。”
市场的发展已经证明此言不虚。当时业界普遍认为这种做法不会成功，但经过这么多年的发展，戴尔在各个市场上都取得了很大的成功。在传统经营模式中，电脑放在货架上销售，还没卖出去时，新的电脑部件已经不断推出，老部件的价格不断下降。因此，就难以以较低的价格和最新的技术满足消费者。
在戴尔的直销模式中，他们只把电脑交给订户，而不是放在货架上。根据顾客的订单及时组装，既保证了部件的更新又能有效降低价格。事实上，对于明天要生产什么产品，戴尔当天是一无所知的——订单可能要到头天晚上才会收到。在传统模式中，订单可能在几个星期甚至半年前就收到了。这就是戴尔的特殊管理模式。
正因为戴尔与客户之间没有环节，所以他们可以很好地了解客户的需要，了解他们对戴尔产品的感受。直销的确让戴尔受益良多。
戴尔的差异化策略的实施除了体现为直销模式区别于传统模式以外，更表现为在具体销售过程中对消费者需求所采取的差异化产品制造流程。不采用直销的厂商销售电脑的一般程序是这样的：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划、生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6～8周。而戴尔公司则在客户提出订单后，保证能够做到按照客户对电脑规格的要求在36小时以内完成装配，从接订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电更为有效。
即便是现在，戴尔在推进自己的直销模式时也始终没有放弃对消费者的研究和价值发掘，以此出色地执行差异化策略。他们把市场人员和技术人员组成一组，深入到消费者中做调查研究。通常提出5个问题，比如“消费者对我们现有产品或服务有哪3个方面的满意？”“对我们现有产品有哪3个方面的不满意？”“对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？”等等。从戴尔的做法来看，注重对消费者的洞察是他们工作的出发点，也因此造就了他们出色的市场销售业绩。
世界著名飞机制造商波音在与对手的竞争过程中也非常善于借用客户的眼睛，从中找到排他性战略设计的思路，逐步发展壮大。
波音公司的前身威廉姆·波音于1916年在西雅图成立的太平洋航空产品公司。当年制造并售出了第一架飞机，买主是新西兰政府。1917年，公司更名为波音飞机公司；1928年公司改组为控股公司——波音飞机与运输公司。1929年，该公司又成为更大的控股公司——联合飞机与运输公司的一部分，威廉姆·波音成为该公司董事长。1933年，波音因股票交易而受到国会审查，他愤而辞职并卖掉了自己的股票。1934年，国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输业务必须分开，联合飞机和运输公司遂一分为三：联合航空公司、波音飞机公司和联合飞机公司(1975年更名为联合技术公司)。
第二次世界大战结束后，波音公司涉足民用飞机市场，于1954年推出了波音707喷气式客机并于1957年投入飞行，这使波音飞机公司立即成为大型商用喷气机的主要生产厂商。此后，公司又在1962年引进波音727机型，1967年投产波音737客机。至此，波音公司在民用飞机市场上的优势地位也确立起来。
1970年，波音公司又应泛美航空公司要求生产出第一批宽体350式飞机，并由此开创了普遍的空中旅行时代。70年代后期，公司又分别以窄体757型客机和宽体767型飞机取代了707和727型客机。此时，各种型号的波音737、747、757、767型客机成为公司的主导产品系列。
波音公司的历史映射出一部世界航空航天发展史。波音不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，而且是美国航空航天局(NASA)最大的承包商。波音公司的客户遍布全球145个国家和地区，雇员分布在60多个国家和地区，业务覆盖美国27个州。
那么，是什么力量使波音在激烈的航空市场竞争中发展壮大起来呢？它的产品设计为何能够把握住时代的潮流呢？实际上，波音的每一次机型设计都最大限度地吸收了客户的建议，并找到了适合自己的差异化发展道路，出色地贯彻了排他法则。
从新一代波音737计划一开始，波音就有一个明确的目标：要使其真正满足市场的需要。什么才是市场需要？航空公司客户自然最有发言权。在研制开发新一代737的过程中，波音将航空公司的客户代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，波音的设计人员与客户一起工作，以便随时听取他们的意见，对设计加以改进。
正是倾听了客户的意见，新一代737系列飞机的客舱内饰有了很大的改善。航空公司要求飞机的内部设计感觉更宽敞、明亮，因此新一代737采用了波音777飞机客舱顶板的设计技术，并安装了具有平滑曲线的行李箱，而位于行李箱底部的扶手及经过改进的乘客服务装置为乘客和机上服务员带来了更大的方便。波音公司遵循“增加价值”的理念，倾听客户的心声，这也是737成功的关键。
只要客户有需求，他们便在设计中采纳，为客户提供最好的飞机，并且超越了客户的期望，这样自然市场也就毫不吝啬地投桃报李了。
所以顾客就是差异，他们的见解和主张最能说明他们心目中的品牌是什么样的，从而将那些缺乏个性和竞争力的产品剔除出自己的视野。而企业要想在激烈的市场竞争中获得胜利，必须从顾客的角度看问题，才能发现真正的差异是什么，排除别人已经具备的优势项目。
著名管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，其主要任务就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的人购买的是纯粹的交通工具，有的人则更多的附加了地位、声望这些车外之物。顾客对商品看法的差异是决定他能否作为最终消费者的主要因素。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。
所以，从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。所以，排他法则和差异化管理就是要使企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品；在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
排他法则的正确实施为顾客提供了差异的着眼点，比如海尔集团适应我国居民住房紧张的状况，生产出了小巧玲珑的小小王子冰箱；美菱集团满足顾客讲究食品卫生的要求，生产出了美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供的特色服务。这些设计使三家企业形成了鲜明的差异，从而又吸引了不同的顾客群。
3．沃尔玛为何成为零售业大亨
(1)全球零售巨擘
作为美国著名的零售企业、全球零售巨擘，沃尔玛的出色经营成了零售业界不可逾越的鸿沟。成功从来都是不可复制的，沃尔玛能够成为世界最大的零售连锁集团，其排他性的经营管理模式不能不引起人们的重视。
在《财富》杂志评选的2002年世界500强企业中，沃尔玛百货有限公司以2198．1亿美元的年营业收入登上了世界企业的第一把交椅。这是第三产业在美国历史上第一次成为《财富》500强的龙头老大。沃尔玛公司出售廉价百货，买进卖出的业务普通得不能再普通了，但却在销售收入上超过了“制造业之王”的汽车工业，超过了全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过了引领“新经济”的信息企业。沃尔玛创造出如此辉煌的业绩，的确有其非比寻常之处，而所有的答案都要归结为它的排他性经营策略和独特的管理系统。
1918年，沃尔玛创始人山姆·沃顿生于长期遭受干旱的俄克拉荷马的金菲舍镇。山姆从七八岁起就学会了赚钱补贴家用，他给订户送报纸杂志，一直持续到读大学从未间断。1940年6月，山姆大学毕业后就到位于艾奥瓦州得梅因市的J．C．彭尼分店报到，开始了他的商业零售生涯。山姆在彭尼商店工作了18个月，于1942年参加了陆军。当山姆·沃顿离开军营时，他立志不仅要进入零售业，而且还要自己创一番事业。1945年9月1日，山姆·沃顿经营的第一家典型的旧式杂货店在一个小城镇开张了。
山姆意识到折扣销售代表着未来零售业的主流，因此，山姆决定在罗杰斯镇建立一家廉价商店。1962年7月2日，山姆的第一家沃尔玛商店正式开张。山姆从一开始就意识到只有走出与其他企业不同的道路，才能立于不败之地，所以几十年来他都不断地改善自己的管理和发展战略，努力使自己区别于其他零售企业的经营模式，达到最优秀的经营业绩。
任何差异都不是一成不变的，随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化——昨天的差异化会变成今天的一般化。比如在超市里选择手表时，以前看重时间的准确性，现在人们的目光则集中在款式上。所以在产品的采购上就必须走在时代的前列。而且竞争对手也是在变化的，尤其是在价格、广告、售后服务、包装等方面，很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。因此，任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。为此沃尔玛面对时代的挑战，积极采取了一系列的管理变革，努力排除自身的管理局限。进入90年代以后，沃尔玛公司开始向国外发展，1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录，实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
1999年沃尔玛公司全球营业收入达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。到2000年，沃尔玛公司营业收入达到1913亿美元，年均增长率达到22％。这一年它超过了通用汽车公司，但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并，其营业收入超过2000亿美元，因此沃尔玛公司只得屈居第二。同时沃尔玛公司董事长山姆·沃顿的个人财富超过了比尔·盖茨，成为全球首富。2002年，沃尔玛公司又以2198．1亿美元的年营业收入登上了世界企业的第一把交椅。
当人们纷纷把目光投向沃尔玛时，都注意到了它的供应链管理系统，而这也正是它获得成功的关键，让其他竞争对手望尘莫及。
从顾客的角度来看，零售企业如何吸引自己呢？只能是简单的“低价”、“服务良好”等可描述性的内容；而从零售企业的角度来看，把二者通过管理系统建立起来实现出色的管理并不是一件容易的事情。作为产品的重要流通环节，沃尔玛公司在发展过程中把物流建设作为重中之重，而它独特的供应链也确实棋高一招，这种区别于其他零售企业的物流模式和其独特的经营策略最终成就了沃尔玛的伟业。
(2)独一无二的物流管理系统
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。
沃尔玛对物流管理的要求是以优质和高效的工作程序将商品统一采购后，迅速运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以相对低廉的价格提供给顾客。沃尔玛高效率的物流过程具有以下几个环节：由采购员与供货商洽谈商品采购，通过资料输入发出订单枷应商按订单将商品统一发送到沃尔玛就近的配送中心—_配送中心经过处理之后由卡车运往各个分店，摆放在商店内让顾客购买—_商店通过电脑系统向总部提出补货要求。
1962年，随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，沃尔玛开始推行“统一订货，统一配送”。各分店的订货都先汇总到总部，由总部统筹订货，然后配送到各个要货分店。沃尔玛第一间配送中心于1970年在公司总部所在地——阿肯色州的班顿威尔镇建立。第一问配送中心占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。目前，该公司已建立了762个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司销售商品的85％都是由这些配送中心供应的，而其竞争对手只有约50％～65％的商品集中配送。
配送中心主要用于除生鲜食品以外的日用商品的进货、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品质量检验等程序，然后送到货架的不同位置存放。购物广场和折扣店提出要货计划后，电脑系统查出所需商品的存放位置，并打出印有购物广场和折扣店代号的标签。整包装的商品直接由货架送上传送带，零散的商品由工作人员检出后也送到传送带上，经传感器进行识别后，自动分送到不同购物广场和折扣店的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送到。
物流配送系统对确保商品质量创造了条件。公司总部在配送中心对商品进行检验，把住了商品质量的源头，解决了分店由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种多样的技术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进行随机性抽检；对新的供应商送来的商品，则要重点检验，严防假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司几千家店铺的声誉。
实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制，最重要的是要注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施的成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵而已。只有通过顾客的反馈，决策者才能准确地判定是保持、强化还是调整自己的营销策略。所以沃尔玛公司的管理部门集中一定人力，通过对顾客期望和反应的调查以及对市场形势进行不问断的分析研究，及时向各分店提出经营模式和销售策略，因为单个商店不可能投入这么多的人力、物力、财力来研究经营战略与策略。总部通过研究，提出包括更新商品组合、组织采购、改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境等的方案，并且通过电脑制成图示发到每个分店，使整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。
随着20世纪后半期信息化时代的来临，同时面对公司发展壮大的规模挑战，沃尔玛率先采取了信息供应链运行这一战略计划，把对手远远甩在了后面。由信息流形成的沃尔玛公司连锁店之间及各个环节主体间的高质量的信息传递与信息共享是实现供应链管理的基础，是供应链协调运行的灵魂。零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业只有实现高科技的电脑化管理，才能把物流、资金流、信息流通过配送中心实现高度统一。因为信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术和信息网络为桥梁，才能高效率地完成。
沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。沃尔玛公司计算机系统的规模在美国仅次于美国国防部，甚至超过了联邦航天局。沃尔玛公司全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。
总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。这些数据汇成商品信息流，包括商品来源信息、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部通过网络便一目了然，不仅可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输能力，而且节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都由计算机系统进行分析。全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。信息流管理将对所有数据及时分析，包括商品销售分析、商品经营保本保利分析、商品流转情况分析、客户往来隋况分析、内部财务分析、市场趋势分析等。
作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大。各连锁店的库存减少到一定量的时候，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，因此不会发生缺货的情况。总部接到信息安排货源后，会立即送往离商店最近的一个配送中心；配送中心电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内，所需货品就会出现在货架上。
这种快速高效的物流链管理使公司既能迅速掌握销售情况，不会积压货品，又能及时补充存货不足，不使商品断档，从而加速资金周转，大大降低了经营成本和库存费用。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛公司做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。
即使是成功以后，沃尔玛也没有放弃“追求卓越”的目标，仍努力贯彻执行差异化管理和排他性零售模式。沃尔玛商店经理无论多忙，都要抽时间到周围其他商店去考察，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
成功缘于差异，这样说恐怕不为过。独一无二本身就意味着不可复制、排他性。独一无二的物流管理系统是零售企业成功的关键，而对不同行业的组织来说，也必须针对本行业的特色发挥排他法则的能量，才能创建自己成功的机会和市场。
