如果你希望成功，必须学会舍弃一些东西，使自己的精力集中在能够成为“领袖”的产品上。对企业来说，有三种东西可以舍弃：第一个可以舍弃的是产品线。对于一个公司而言，拥有全部的产品线是非常奢侈的想法。
第二个可以舍弃的是目标市场。由于可口可乐是领袖品牌，所以百事可乐舍弃了除年轻人之外的其他市场，将自己定位为年轻人的可乐。
第三个可以舍弃的是“应激反应”，因为你是不可能回应所有的市场变化而做出变化的。
事实证明，幸运和机会只会降临在那些懂得舍弃的人身上。
1．得失的辨证分析
得到和失去是两种竞争结果，但是它不是惟一和最后的结局。
因为在许多情况下，暂时的舍弃是为了更大的收获。
在草原上，有一种大鸟叫秃鹫。人们捕捉秃鹫很有一套办法。
人们把装有沙子的动物的肠子丢在野外让秃鹫去叼，然后在后面追赶秃鹫；秃鹫不愿舍弃肠子，只能拖着肠子在草地上跑。这样，人们很容易就捉住了秃鹫。
在非洲，人们捕捉猩猩也有一套自己的方法。人们在树上挖一个只容一只手伸进去的小洞，在洞中放一些坚果让猩猩看见，然后就躲起来。猩猩看到坚果，便伸手去洞中拿。这时，人们便现身向猩猩走去；猩猩看到有人来了，想逃，可又不愿放弃手中的坚果，但它拿了坚果的手却怎么也无法从树洞中抽出来。结果，人们很轻易就捉住了它。
登山爱好者总是把征服高山当作自己最大的愿望。在一次攀登一座6400米高峰的过程中，其中一位登山者刚爬到了6000米处就放弃了计划，悠然下山去了。事后人们都为他的失败而惋惜。可他却说：“6000米已是我攀登的极限高度了。如果坚持登上山顶，我便永远地埋在厚厚的积雪下了。”他放弃的是不可实现的成功和荣誉，留下的是宝贵的生命。
有时候，舍弃是一种智慧，一种选择，是另一种意义上的拥有。
秃鹫和猩猩的悲哀就在于不懂得必要的舍弃。有失才有得。有时候，如果我们只是抓住自己的某些东西不放，就很难接受别人的东西，说不定还要失去许多更有价值的东西。
人的生命是有限的，要有所作为，只能将主要精力投向自身潜能的最佳发挥点上。这是一个选择的过程，也是一个放弃的过程。
“一个志在有大成就的人，他必须如歌德所说，知道限制自己。反之，那些什么事都想做的人，其实什么事都不能做，而最终归于失败。世界上有趣味的东西异常之多，西班牙诗、化学、政治、音乐都很有趣味，如果有人对这些东西都感兴趣，我们绝不能说他不对。
但一个人在特定的环境内，如欲有所成就，必须专注于一事，而不可分散他的精力于多方面。”
作为一个有智慧的人，我们必须善于发现事物的共同点。在自然界、社会生活与个人成长中，通过暂时“舍弃”一些东西走向最后的成功，既是时局的要求，也是一种智慧的选择。而在现代激烈的商业市场竞争中，“舍弃法则”更是加入者不二的选择。
相对于庞大的市场与众多实力不凡的竞争者而言，一个企业的综合能力往往是非常弱小的。但是市场竞争并不完全是资本、产品、人力资源的较量，而是综合实力特别是经营智慧的博弈。俗话说，世事如棋，强大的发展实力如果不结合出色的市场竞争战略也会败下阵来，而高超的市场博弈者则会把一盘死棋走活——这就是经营的智慧。
很显然，懂得舍弃是非常重要的一种博弈思维。在适当的时刻放弃，会迎来更加广阔的发展天地，在市场竞争中要学会得失的辩证法。
2.丰田汽车公司的舍弃性格
在汽车行业位居日本第一、世界第四的丰田汽车公司创建于1933年。二战后，通过引进欧美技术，在美国技术专家和管理专家的指导下，丰田汽车公司掌握了先进的汽车生产和管理技术。
但是在未来的发展方向上，如何创造自己的品牌和价值呢？显然，欧美汽车公司的成功是建立在自己独特的发展道路上的，因此“丰田，，品牌的确立也需要把握汽车发展的大趋势，舍弃过时的东西和自己的劣势，选择适合自己的长远的发展目标。
于是，公司创始人丰田喜一郎根据日本民族的特点，在长期的摸索和实践中创造了著名的“丰田生产管理模式”。他摒弃外来的发展模式，不断完善和提高自己的管理创新模式，大大降低了产品成本，提高了工厂生产效率和产品质量。
从初建到1935年，丰田公司主要是在测绘美国汽车的基础上试制自己的发动机和样车。1949年，石田退三出任总经理，完全依靠丰田自身的力量制成了第一辆车——皇冠牌轿车。1961年'丰田公司首次采用了闻名世界的全面质量管理(TQc)。1967年'丰田英二出任公司总经理后推出精益生产方式，使丰田公司走向世界。1973年石油危机后，丰田公司开始向产品的小批量、多品种、省能源方向发展，这一方向的确定带来了丰田汽车公司飞速发展的黄金时期。从1972年到1976年仅4年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达200多万辆。随着1979年的石油涨价潮'丰田的节能型小汽车涌入美国市场。
进入20世纪80年代，丰田汽车公司的产销量继续直线上升。
到90年代初，其年产汽车已接近500万辆，击败福特汽车公司而名列世界第二。在丰田汽车公司全面走向世界的国际战略中，它先后在美国、英国以及东南亚建立了独资或合资企业，并将汽车研究发展中心建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。早期的丰田、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近年的克雷西达、凌志等豪华汽车也极负盛名。
众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是舍弃了欧美成功的管理模式，开创了一种全新的“丰田生产方式”(TPS，Toyota Production System)。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力，是世界汽车工业中一个长盛不衰的巨无霸。
在中国庞大的市场上，丰田的舍弃性格也展露无疑。比如2004年天津丰田推出的花冠(Corolla)，就是非常典型的代表。
“没有性格的车就是最成功的车”，这种说法显然不能使人认同。但如果说“没有性格的车就是大多数人接受的车”，却有点像是真理。丰田Corolla是在全球大获成功的车型，给人们最大的感觉，就是整部车里外高度一致的“无性格”。根据丰田公布的统计数据，自1966年第一代Corolla推出以来，至今已发展到第9代；2000年，它以2498．66万辆的历史累计销量被列入《吉尼斯世界记录》；2003年为IE，Corolla共在全球16个地方生产，产量占丰田全球总产量的两成；在140多个国家和地区，它的累计销量达到2800万辆，是至今全球单一车系的销量冠军。上述数字已交代清楚Corolla的光辉业绩，不用再多说了。一部这么多人买的汽车，就算不能肯定说它是部好车，至少也是部错不了的车。
人们是这样评价丰田Corolla的：木车厢的设计明显是以讨好所有人为目的的，或许不能说“讨好”，而是不让任何人有半点讨厌或反感。整个车厢没有任何让人不舒服的地方，相信也没有人能找到一个站得住脚的投诉理由。仪表台线条非常简洁，功能按钮极其清晰明了，使用方便顺手。在经常有机会触摸到的地方，如座椅、方向盘、挡杆、扶手等处，都采用了质感细致的真皮或丝绒，整个车厢浅灰和浅黄搭配的色调让人心情平静，装配细致程度也达到了进口丰田一样的水准。
车身很高，达到1490mm，比普通同级轿车高出50～100mm。
车身高的最直接受益者自然是内部空间，但Corolla更为厉害的是将座椅的乘坐高度升高，让乘员的坐姿更自然，视野更好，进出车厢也更方便。
座椅虽没有电动调校功能，但前排坐垫的高度可调。座椅的舒适度的确很高，坐在上面，膝盖的角度很自然，双腿不像一般轿车那样被托起，而是自然地下垂，有点像坐MPV的感觉。用肉眼观察，后座空间是同级车中排在前列的，更妙的是当人们坐在后座上时，立刻会感到整张座椅的形状是那样的完美，从头枕到大腿的承托都让人感到非常自然。
外观上，尖斜的车头和高高的尾厢掩饰了车身中部的高度，整部车的比例很均衡。晶莹立体的头灯、适量的镀铬线条迎合了亚太市场顾客喜欢车子更高级的心理需求。从不同的角度，越看越觉得花冠像一个威驰与佳美的混合体，不过在形象的识别性上它是最弱的，许多人甚至即使过目也留不下什么印象。
Corolla是一部没有突出性格、甚至在刻意压抑性格的车。它的设计在舍弃了许多张狂和明显的个性化风格以后，却以平和、舒服、均衡、自然赢得了消费者的青睐，这正是舍弃法则的出色运用和完美体现。从Corolla身上，我们可以看到丰田对一部车的开发已经达到了水到渠成的境界，结果和目标高度一致。
由此可见，在市场中学会“舍弃”是一种战略智慧。战略选择问题是企业的重要问题，而战略选择与战术决策不同，它需要一种持久的战略智慧的支撑。战略“放弃”同战略选择一样，正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择，而选择的过程同时也是一个放弃的过程。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，我们忘却了经济的一般规律，忘却了理性的分析和选择，忘却了舍弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。
为什么我们成为战略选择的奴隶而忘却了战略放弃呢？为什么在目睹了市场上一个个同仁们英勇牺牲、痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢？仔细想来，似乎确是一些“剪不断，理还乱”的情结和理念所致。
3．中国企业的选择
“鱼我所欲，熊掌亦我所欲，二者不可兼得，舍鱼而取熊掌者也。”有所取，必有所舍，不愿接受这一真理的人，应该温习这样一篇寓言：一头驴在两垛青草之间徘徊，想吃一垛青草时，却发现另一垛青草更嫩更鲜，于是驴子来回奔波而没有吃上一根草，最后饿死了。
在当今中国企业竞争领域，也有许多饿死的驴子。很显然，这缘于人们不能“舍弃”的情结。
做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3～5年或5～10年进入世界500强，或者成为全国第一、亚洲第一等等。但是这种“做大”情结会遮挡企业家的眼睛，骚扰企业家的理性，煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，20世纪90年代中期国内企业掀起了一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，虽不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不计其数。
仔细分析就会发现，这种不放弃的选择在很大程度上来自于企业成功经营后的自信和自负。在过去20多年里，许多企业家曾经凭着超人的悟性、过人的胆识创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企业家便过分地相信自己的感觉、能力和判断，而忽视了一切都在变化之中。“人有多大胆，地有多高产”这种非理性的意念和心理定势正在支配着企业中的每一个人。假如在一个所谓的项目可行性论证会上，有谁战战兢兢地提出：“这恐怕不是我们的竞争优势，是否再进行一下市场调研？”那么在老总不屑一顾的目光中，这个人就成了胆怯保守、缺乏创新精神的落伍者。于是，在“锐意进取，开拓创新”的时代精神鼓舞下，一切事情又理所当然地开始了……
那些不放弃的企业可能会给自己提出种种借口和理由，而我们也需要仔细面对的一个问题是：多元化还是专业化？很显然’走多元化道路的选择让许多人走进了“赢家通吃”的发展方向。
从那些多元化失败的例子可以看到，很多企业正是在取得成功之后开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以肉制品企业为例，比较典型的模式有两种：一种是上中下游通吃，理论依据是纵向垂直一体化战略。
通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等；通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等'一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论依据是横向水平一体化战略，购并全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，形成全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃，，情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋淋的残酷竞争现实让人们更加相信了“商场即战场”的“真理”。
我们不得不承认，从根本上说，多元化还是专业化并不能成为固定的选择路径，而且也有许多多元化成功的例子，比如IBM的制造业和金融并举。然而市场的发展经验告诉我们，学习成功和智慧的舍弃是必须和必要的，比如海尔正面临着多元化发展的艰难选择。
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇搂。
回首早年，海尔在家电领域的多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场第一。最典型的例子是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。
但是以冰箱业务起家的海尔的这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，其间经历了多次失败的教训。比如，彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、索尼等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营；电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资，自进入电脑市场以来就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略；药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了，在投入了大量金钱之后，时至今日依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。
因此，在一定的市场、某一竞争时刻，我们的战略选择是否参照了舍弃法则会出现不同的结局。
放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多的是靠政策的宽松和优惠，靠企业家的胆识和市场直觉，靠“敢拼就能赢”的勇气，那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天，要想实现持续发展和二次创业的成功，企业必须完成由感性到理性的飞跃，企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。
具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础。在这种基础之上，企业必须学会放弃，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。
事实证明，那种“脚踩两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”的理念和做法势必稀释企业资源、分散企业精力，导致企业在漫长的战线上元气大伤，而最终被无情的市场淘汰出局。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场上的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM，，放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以，放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
万科掌门人王石放弃20％以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。成功的企业是因为不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则由于不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
