承认错误但不改正它是件非常糟糕的事情。失败并不可怕，可怕的是不断地重复某些错误。正像沃尔玛首席执行官在《商业周刊》中所说的：“我们应该处罚的是那些重复犯同样错误的人。”
2．从挫败中汲取教训
世间没有不犯错误的人，逃避错误的方法就是什么事都不做，但结果必是一事无成。而“失败为成功之母”则是真正的人生哲理、做事哲学，没有失败、没有挫折就无法成就伟大的事业。
聪明的人不惧怕挫败，而是善于从挫败中汲取经验教训，探索成功的新路。
爱迪生为寻找做灯丝的材料，做了上千次实验都失败了。一次报社记者对爱迪生说：“看来我们要用电灯照亮黑暗真是太难了。
你已经失败了上千次！”爱迪生说：“不对！我不是失败了上千次，而是知道了这上千种材料不适合做灯丝。我还要继续下去！”经过成千上万次实验，爱迪生终于“造”出钨丝，给人间带来了光明。
挫败能使弱者丧失信心，却能使强者增强自信，因为后者相信，每一次挫败都使他离成功更近了一步。爱迪生正是这样的人。
能从失败中获得教训的人，就能更坚定自己的信念，并建立更强的自信心。对企业来说，在市场中遭遇挫折是不可避免的，但是我们绝对不应该重复同样的错误。
在PPA事件未爆发之前，中美史克属下的康泰克、康得系列的感冒药在行业内以6亿元人民币的销售额而位居市场前列。但是在国家宣布禁售含PPA成分的感冒药后，中美史克的6亿元人民币销售额瞬间被蒸发掉了。
PPA风波爆发后不久，中美史克制药有限公司便正式对外宣布：公司生产的“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已停产，等待国家药监局的鉴定结果。在长达9个半月的“静默期”内，曾稳占6亿元人民币感冒药市场的中美史克陷入了难耐的寂寞中。如同PPA风波突然到来一样，在沉寂了一段时间、人们似乎对中美史克逐渐忘却的时候，不含PPA的新抗感产品横空出世了，并定名为“新康泰克”。企业后来的市场行动和效果证明，康泰克度过了PPA风波，而中美史克也起死回生，创造了新的市场奇迹。
回首近年来的国内市场竞争格局，像康泰克这样创造市场奇迹的十分罕见。PPA事件发生后，与康泰克同样被“封杀”的感冒药仅上海就有5个厂家，但遗憾的是，这些被“封杀”产品的企业很少有生产出替代产品的，至于东山再起者更闻所未闻。在其他行业，这样胜败两重天的事例也鲜活地存在着。
当全球化竞争来到身边时，我们的企业与跨国公司的差距在哪儿呢？问题在于，我们的企业能否从市场无情的打击下采取果断有效的市场行动“起死回生”，从世界商业舞台上起起落落的同行身上学到一些有益的经验。
我们是否能掌握失败法则，为企业的成长创造新的发展机会呢？
2．菲亚特的启示
意大利菲亚特(Feiyate)集团是由遍及世界66个国家和地区的1000多家公司组成的资产总额高达141亿欧元的特大型企业，是涉足金融、保险、航空、能源等诸多发展领域的工业集团。菲亚特集团是意大利最大的工商业垄断集团，它占有意大利4．6％的国民生产总值和12％的出口额。
然而，在世界性的经济衰退浪潮的冲击下，菲亚特集团陷入了困境，轿车销量下降，服务系统涣散，巨额开销和高昂成本使其债台高筑。这个曾经风光无限，并被热情、奔放的意大利人形容为“永远的菲亚特”面临四面楚歌，陷入深深的危机之中。探究菲亚特集团的“危机管理”策略，对于所有企业提高应变能力是大有裨益的。
菲亚特集团的前身是19世纪末创建的意大利都灵无名氏汽车制造厂。1899年7月11日，9名意大利企业家和皮埃蒙特贵族以8万里拉的社会资本在意大利都灵成立了“无名氏汽车制造厂”，简称菲亚特汽车制造厂。这一年，菲亚特制造的第一辆外形近似马车的轿车4HP问世，第一年生产了8辆。1902年，股东乔瓦尼·阿涅利被选为常务理事，他领导企业开始向生产的多元化与把握具有远大前景的市场动态的两个方向发展。菲亚特公司迅速发展壮大，员工人数由150人增加到2500人，相继推出了12HP、60HP、100HP、130HP轿车和第一辆“菲亚特”卡车。1906年，菲亚特开始采用公司全称四个单词的第一个大写字母“F．I．A．T”作为商标。“FIAT'，在英语中具有“法令”、“许可”的含义，因此在客户的心目中，菲亚特轿车具有较高的合法性与可靠性，深得用户的信赖。
1908年，菲亚特进军美国市场，并开始向法国、英国、奥地利等国出口产品。与此同时，菲亚特公司开始生产公共汽车、轮船和飞机发动机。1914年，第一次世界大战的爆发迫使菲亚特公司不得不转产为战争服务，生产飞机、机关枪、航空发动机等军工产品。战争结束后，菲亚特公司于1919年推出了501、502、510等紧凑型轿车和第一辆“菲亚特”拖拉机。1920年11月，乔瓦尼·阿涅利当选为菲亚特公司董事长。1923年，菲亚特公司的林格多工厂竣工落成，由于采用了美国福特公司的生产流水线，成为当时欧洲最大的汽车生产厂。
在20世纪20年代的经济复兴中，菲亚特公司开发出了一系列豪华轿车和超级跑车，并先后兼并了OM和SPA等公司，扩大了生产规模和产品种类。在这期间，菲亚特公司为意大利军队设计生产了FIAT3000轻型坦克，这是第一辆意大利的国产坦克。1923年，菲亚特公司以转让生产许可证的形式在当时新兴的社会主义国家苏联合作投产制造卡车和轿车。20世纪30年代，菲亚特公司生产了518、527型豪华轿车和508、500型紧凑型轿车，其中，小巧、便宜、性能良好的500型轿车是意大利首批面向普通老百姓的家庭轿车，广受大众的欢迎。
第二次世界大战中，菲亚特公司再一次全面转产为战争服务，生产设施受到严重破坏。到了50年代，随着意大利经济的飞速发展，菲亚特公司从汽车制造、农机产品、柴油机、水利工程到航空产业都得到长足发展，成为一个以汽车制造为主、多元化经营的大型企业。1955年问世的FIAT600微型轿车宣布了意大利普及汽车时代的到来。60年代，菲亚特公司的FIATl24和FIATl25成为欧洲最出色的家庭汽车之一。随着实力的进一步增强，菲亚特公司开始兼并国内的其他汽车生产企业。1968年，都灵汽车厂(FIAT)并入菲亚特集团；1969年，菲亚特集团收购了兰希亚公司以及法拉利汽车厂50％的股份，把世界跑车业的第一品牌“法拉利”归到了自己旗下。
在70年代末世界性经济衰退浪潮的冲击下，菲亚特集团出现了经营危机，陷入困境。1978年，维托雷·吉德拉受命于危难之际，出任菲亚特汽车公司(菲亚特集团分公司)总经理，推行了一系列的改革和调整；1979年菲亚特汽车公司成为一个独立经营的公司。1980年，菲亚特集团生产了由乔治亚罗设计的熊猫微型轿车，创立了小型多功能车概念；1983年面世的乌诺轿车投产后获得广泛注目，被评为1984年“最佳轿车”；1983年，菲亚特集团在西欧销售980万辆汽车，市场占有率达到12．7％，销售量自1974年以来首次跃居欧洲首位，一举扭转了10年来连续亏损的被动局面；1989年和1990年，菲亚特集团的汽车销量曾一度超过大众汽车公司而登上欧洲盟主的宝座，集团以347亿美元的年销售额名列全球第9大汽车公司；1996年4月，菲亚特集团推出面向世界轿车市场而开发的‘‘帕里奥”系列轿车；1999年4月，菲亚特集团与中国跃进汽车集团公司合资成立南京菲亚特公司；2000年3月，菲亚特集团宣布与美国通用汽车公司结成“战略联盟”。
进入2l世纪以来，在世界性的经济衰退浪潮的冲击下，菲亚特集团再度陷入困境。2001年，在全球汽车公司销量排行榜上，菲亚特集团仅排在第11位，菲亚特汽车在西欧市场的销量下降了19％，市场份额由上年同期的1O．4％下降至8．8％。据报道，其公开公布的债务达62亿美元，但外界估计它实际上的负债总额可能多达约128亿美元。2001年4月25日，美国标准普尔公司降低了菲亚特集团的短期债务评级，并声称如果情况不能改善，其债务有可能降为垃圾级。首席执行官康瑞纳被迫宣布辞职，再次暴露了菲亚特集团面临的种种危机。与此同时，菲亚特集团加大了开拓中国市场的力度。2002年1月，“帕里奥”轿车正式在南京投放市场。2002年9月，南京菲亚特合资公司在杭州隆重推出全新的菲亚特·西耶那轿车。
2002年6月初，菲亚特汽车公司将近1万名雇员举行了大罢工。2002年12月，5600名职工正式离岗2～3年。2002年12月，菲亚特集团的两位首席执行官之一葛拉特尔在当天召开的董事会上提交辞呈。2003年2月，菲亚特集团董事会决定任命现年68岁的翁贝托·阿涅利为该集团董事长，接替宣布卸任的保罗·佛雷斯科。2003年，菲亚特营业总收入为526．13亿美元，在《财富》全球500强中排序第46位。
菲亚特集团作为世界上最早的汽车生产商之一，曾享有现代企业管理楷模的美名，拥有百年激情铸就的意大利汽车“菲亚特”品牌，并曾经造出了世界上最快的汽车，在汽车工业发展史上创造过无数次辉煌。菲亚特集团在国内的霸主地位，以及它与意大利政府的千丝万缕的联系，甚至意大利政府官员亲自为之做广告所表现出来的偏爱，使之对世界经济一体化带来的激烈竞争丧失了应有警惕。在消费者的需求变化日新月异的时代，菲亚特集团没有能够与时俱进，最终在激烈的市场竞争中败下阵来，陷入了严重的危机之中。菲亚特集团的教训是深刻的。
3．建立危机管理系统
康泰克的PPA风波给人们的启示是，掌握失败法则是非常必要的；菲亚特集团的教训则告诫我们，建立危机管理系统是企业发展壮大后必然的选择。从公司的管理层面来看，贯彻和实施失败法则就是要建立危机管理系统——处理好不可预期的发展危机，从失败中走向成功。
很多人认为，中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。然而事实是，有了机遇而没有能力，同样无法发展；凡经历了市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和掌控能力，就必然有其自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机、承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪、应对危机的能力。
管理哲学永恒的价值是：把面前的每一事件均视为一种机会。
企业面对危机，不同的处理方式将会带来截然不同的后果。成功的危机处理不仅能有效地化解企业所面临的困难，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，重塑企业的良好形象，化“危险”为“机遇”，因祸得福。相反，不成功的危机处理或不进行危机处理，则会使企业处于极其不利的位置：企业形象严重受损，企业遭受巨大的经济损失，企业员工因为无法承受危机所带来的压力而信心动摇甚至辞职，新老客户纷纷流失等等。所以说，当企业陷入发展的困境时，同样会有成功的机会，关键是我们能否掌握失败法则，以危机管理应对严峻的挑战。
菲亚特集团的经验告诉我们，必须善于抓住时机有所作为，特别是面对失败的困境时，要启动危机管理系统。市场的变化是经常的、绝对的，企业必须“顺”市场之“势”而“为”。像菲亚特集团这样的大企业，在经过长期的顺利发展后，尽管在资金、技术等方面会积累起较为雄厚的实力，但往往也会形成官僚机制和人浮于事的现象。这在变幻莫测的激烈市场竞争中是十分可怕的。“顺势而为”就是要不断调整企业内部的生产关系，以适应企业生产力的发展；就是要不断进行企业管理方面的改革，保持企业的经营活力；就是要适应市场的变化，适应消费者需求的变化，确保市场的占有率。
“以不变应万变”在企业的长期发展战略中是一个美丽的谎言，一旦市场经营环境发生变化，企业必然会陷入危机之中，要么回天乏力走向破产，要么经历一个非常痛苦的改革过程。
东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过分析发现，东南亚国家的家电消费市场形势是持币待购，消费者是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多广告，广告上的产品价格还没有金融危机前的三分之一高。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。这在管理哲学中就叫做管理机缘论。危机时刻在考验管理者的方向感、责任感和管理哲学思维，真正的能力体现在对待危机的态度和将风险化为机遇上。
而美国强生公司就因成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了数百万瓶泰诺药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
泰诺案例成功的关键是强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。
